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　　對(duì)于以危機(jī)為契機(jī)的豐田來說，每次的危機(jī)似乎都是上位的絕佳機(jī)會(huì)。

　　在豐田的歷史上，石油危機(jī)、日元升值等嚴(yán)峻的時(shí)刻多次出現(xiàn)，但豐田不僅每次都以穩(wěn)定的盈利能力化險(xiǎn)為夷，而且憑借數(shù)次危機(jī)不斷上位，最終成為世界汽車行業(yè)中舉足輕重的力量。但此次金融危機(jī)卻有點(diǎn)不同，它雖然成就了豐田汽車成為世界第一的夙愿，但預(yù)計(jì)全年35億美元的凈利潤(rùn)虧損也讓豐田陷入迷局。

　　豐田似乎失去了對(duì)危機(jī)一貫的免疫能力。這是自1950年以來豐田歷史上首次出現(xiàn)虧損。

　　豐田中國(guó)的牛煜表示，日元的大幅升值和歐美市場(chǎng)汽車需求的大幅萎縮是這次虧損的主要原因。汽車專家向寒松卻認(rèn)為，盡管豐田仍然在許多方面非常優(yōu)異，但以前被高速發(fā)展所掩蓋的弊端和失誤開始在金融危機(jī)中集中爆發(fā)。

　　帶病灶的擴(kuò)張

　　1995年，當(dāng)?shù)谝粋�(gè)非豐田家族成員——奧田碩從豐田達(dá)郎手中接管豐田以后，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開始轉(zhuǎn)變，豐田家族低調(diào)、保守、謹(jǐn)小慎微的行事作風(fēng)被徹底拋棄，全球化市場(chǎng)的開拓步伐驟然提速。上臺(tái)伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車市場(chǎng)的10%，到2010年要達(dá)到通用汽車當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)占有率15%。

　　在豐田史上這個(gè)最為咄咄逼人的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略中，速度被放在了首位，豐田不斷督促工程師縮短從產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)到變成實(shí)物的時(shí)間，豐田的產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期達(dá)到令福特和通用望塵莫及的24個(gè)月，甚至Ipsum車從宣布開發(fā)到投放市場(chǎng)僅用了創(chuàng)紀(jì)錄的15個(gè)月。產(chǎn)品的快速推出在不斷推高豐田生產(chǎn)份額的同時(shí)，也不可避免地影響了豐田的產(chǎn)品質(zhì)量，2005年因產(chǎn)品質(zhì)量而導(dǎo)致的產(chǎn)品召回達(dá)到頂峰，僅在北美市場(chǎng)豐田就召回汽車238萬輛，超過了當(dāng)年226萬輛的銷量，嚴(yán)重影響了豐田的聲譽(yù)。

　　在近乎瘋狂的擴(kuò)張中，豐田加快了海外工廠的建設(shè)步伐。在核心市場(chǎng)北美，除了1984年和通用合資建設(shè)的新聯(lián)合汽車制造公司之外，豐田在1997年開始進(jìn)入密集的工廠建設(shè)期，截至目前，豐田在北美已經(jīng)有8家工廠。和日本本土工廠一條生產(chǎn)線可以生產(chǎn)6~12種車型不同，北美工廠只能做到1~2種車型的生產(chǎn)，缺乏應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的彈性空間。

　　在金融危機(jī)的沖擊下，北美工廠的弊端暴露無遺，在大型車滯銷的情況下無法及時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)小型車，而日元的持續(xù)升值也使從日本進(jìn)口小型車變得得不償失。

　　經(jīng)過近10年的高速擴(kuò)張，豐田汽車2008年的全球產(chǎn)量達(dá)到821萬輛，在歐美市場(chǎng)需求大幅萎縮下，2009年的銷量預(yù)期在700多萬輛，銷量和產(chǎn)能之間的差距擴(kuò)大到了100多萬輛以上。

　　為戰(zhàn)略失誤埋單

　　向寒松認(rèn)為豐田以生產(chǎn)制造擅長(zhǎng)，但在戰(zhàn)略構(gòu)想上和歐美企業(yè)相比卻略遜一籌。

　　自上個(gè)世紀(jì)50年代開始海外擴(kuò)張以來，北美一直是豐田的主要市場(chǎng)，尤其是1995年海外擴(kuò)張?zhí)崴俸�，豐田更是將主要精力完全放在了與底特律“三大”的競(jìng)爭(zhēng)上，輕視了對(duì)新興市場(chǎng)的開發(fā)，致使豐田高度依賴美國(guó)市場(chǎng)。

　　奧田碩的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)就是北美市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)。為了和美國(guó)“三大”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，豐田在北美市場(chǎng)實(shí)行了美國(guó)化戰(zhàn)略，放棄了自身擅長(zhǎng)的小型車產(chǎn)品，加速推出利潤(rùn)豐厚的SUV、MPV和皮卡等非轎車類產(chǎn)品，其中，豐田把苔原皮卡作為和美國(guó)“三大”進(jìn)行決戰(zhàn)的重要砝碼，密歇根大學(xué)教授、《豐田模式》一書的作者杰夫·萊克就認(rèn)為豐田的做法比他想象中的更大膽，以豐田的傳統(tǒng)，他們本不該這么冒險(xiǎn)。

　　自上世紀(jì)末以來，北美市場(chǎng)幾乎一直貢獻(xiàn)著豐田汽車?yán)麧?rùn)的45%以上。但是對(duì)豐田來說，北美市場(chǎng)卻是一把雙刃劍，在北美市場(chǎng)份額持續(xù)上升并成就了豐田超越通用的同時(shí)，始自北美的金融危機(jī)也將豐田拖向了虧損的深淵。本財(cái)年豐田前三季度北美市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)虧損約為24億美元。

　　豐田在美國(guó)市場(chǎng)上的冒險(xiǎn)進(jìn)攻和在包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)上的保守形成了鮮明的對(duì)比。實(shí)際上在我國(guó)汽車行業(yè)打開國(guó)門之際，第一家收到邀請(qǐng)到中國(guó)合資建廠的汽車企業(yè)就是豐田，但豐田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不看好卻造就了大眾在中國(guó)目前的霸主地位。在廣州標(biāo)致重組之際豐田也曾獲邀參與，但豐田以正與天汽接觸為由予以拒絕，連續(xù)兩次失去了在中國(guó)發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。

　　生產(chǎn)方式漏洞被放大

　　豐田生產(chǎn)方式(TPS)是豐田汽車的基礎(chǔ)，它不僅僅是一種生產(chǎn)方式，更是作為經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)滲透進(jìn)了豐田的各個(gè)方面。但在金融危機(jī)的沖擊下，TPS在成本控制、配套體系管理以及市場(chǎng)決策等方面的缺陷和弊端被無限放大。

　　TPS的一個(gè)重要方面就是零庫(kù)存，但是這個(gè)零庫(kù)存更多的是指零部件的零庫(kù)存，而不是汽車產(chǎn)品的零庫(kù)存。雖然在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制上會(huì)“擰干毛巾的最后一滴水”，但在因產(chǎn)品積壓而導(dǎo)致的庫(kù)存等方面卻存在驚人的浪費(fèi)，如一汽豐田在全國(guó)建設(shè)了6個(gè)中轉(zhuǎn)站，用以緩沖廠家和經(jīng)銷商之間的產(chǎn)品存儲(chǔ)。

　　汽車評(píng)論員張志勇表示，現(xiàn)在汽車研發(fā)有一種分散化的趨勢(shì)，很多技術(shù)革新都來自于零部件配套企業(yè)。豐田和零部件企業(yè)采取戰(zhàn)略式的合作，一旦合作關(guān)系確定下來就會(huì)長(zhǎng)時(shí)間保持不變，這在有利于品質(zhì)控制的同時(shí)也為成本管理和技術(shù)進(jìn)步帶來了消極的影響。

　　在金融危機(jī)的沖擊下，豐田對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度被不少業(yè)內(nèi)人士詬病。在去年上半年的北美市場(chǎng)，豐田一直對(duì)小型車、混合動(dòng)力車供應(yīng)不足和SUV、皮卡等大型車的滯銷局面無動(dòng)于衷，直到6月份出現(xiàn)21%的銷量下滑后才開始進(jìn)行生產(chǎn)戰(zhàn)略的調(diào)整，將市場(chǎng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向小型車和混合動(dòng)力車，豐田由此也成為北美市場(chǎng)調(diào)整最晚的汽車企業(yè)。

　　此外，在豐田生產(chǎn)方式中，只有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所有人都達(dá)成共識(shí)才能作出決策，這在保證決策正確的情況下，也不可避免會(huì)導(dǎo)致決策的遲緩。(丁彬)