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　　一場金融危機讓全球汽車業(yè)陷入困境，讓曾經(jīng)的全球頭號汽車制造商通用汽車公司走到如今的破產(chǎn)境地。不過，市場分析師認為，金融危機只是壓倒通用的“最后一根稻草”，這家企業(yè)過去幾十年中的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)失策，可以說為自己積累了巨大隱患。

　　高福利推高勞動力成本

　　很長一段時間里，“通用汽車”這個名字對美國消費者而言代表著身份和地位，對藍領(lǐng)階層的汽車工人則象征著進入中產(chǎn)階級的“門票”。

　　在上世紀(jì)通用連續(xù)數(shù)十年的盈利情況下，高福利政策顯得無可厚非；但當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)問題時，高于競爭對手的勞動力成本往往成為外界詬病對象。通用先前公布的數(shù)據(jù)顯示，綜合工資、福利、養(yǎng)老等方面費用，通用每名員工每小時的生產(chǎn)成本為69美元，而最大競爭對手、日本豐田汽車公司則為53美元。

　　忽視對手市場份額被蠶食

　　回顧過去近半個世紀(jì)的市場數(shù)據(jù)，通用汽車在美國市場的份額總體呈下降趨勢，從1962年最高峰時期的50%以上份額，到如今大約19%。與此相反，以日本車企為代表的外國汽車巨頭則在不斷蠶食通用的客戶群。

　　上世紀(jì)70年代，一場石油危機促使通用等美國汽車3巨頭把精力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)小型節(jié)能轎車上，但卻因為質(zhì)量下降而遭受一輪信任危機。與此同時，豐田、本田等日本廠商則主打低成本且相對質(zhì)量穩(wěn)定的轎車，以低廉的維護費用作賣點擴大市場份額。

　　面對競爭，包括通用在內(nèi)的3巨頭放棄正面應(yīng)對，開始把重心從轎車轉(zhuǎn)向小型卡車和多功能運動性車(SUV)。由于這類轎車當(dāng)時的利潤率足以覆蓋員工福利帶來的成本壓力，通用一度在上世紀(jì)90年代享受了短暫繁榮期。

　　當(dāng)國際油價過去幾年中穩(wěn)步攀升，消費者觀念悄然改變的時候，通用的銷量和利潤開始面臨越來越大考驗。

　　輕視趨勢客戶群老齡化

　　與日本競爭對手的“過招”中，通用的敗筆不僅體現(xiàn)在對手市場份額的不斷擴大上，還歸因于自身對市場需求趨勢的錯誤把握。通用旗下曾經(jīng)的明星品牌“奧斯莫比(Oldsmobile)”就是典型案例之一。通用“奧斯莫比”汽車是除雪佛蘭以外通用旗下第一個銷量突破百萬的轎車品牌。

　　然而，熱衷于“奧斯莫比”品牌的用戶大多生于戰(zhàn)后“嬰兒潮”時期。隨時間推移，這一忠實人群漸漸變老，通用也在“變老”。由于缺少市場準(zhǔn)入門檻低的小型車吸引年輕人，通用客戶群平均年齡不斷提高，銷量則不斷下滑。2004年通用無奈將其停產(chǎn)。難以克服客戶群老齡化問題，加劇了通用這些年來面臨的困境。 （徐超）