贏得眾多同情的黃光裕在特別股東大會(huì)上落敗，原因何在？本報(bào)今日探討黃光裕因何失利，不是落井下石數(shù)落黃光裕，而是因?yàn)閲�美事件的始末已�?jīng)超越了一個(gè)企業(yè)本身，給正在轉(zhuǎn)型中的中國公司提供了絕佳的實(shí)戰(zhàn)案例和啟示。

　　“黃光裕已受14年的懲罰，善良的你何必再落井下石？”一則在香港報(bào)紙上刊出的煽情廣告并沒有得到良好回應(yīng)。前晚，國美公布特別股東大會(huì)上，占總股份81.23%股權(quán)的股東行使了表決權(quán)，但剔除黃光裕自己的股份，只有約占總股份6.62%的投資者堅(jiān)定“挺黃”。黃光裕輸在哪？是吝嗇權(quán)力下放，不愿與管理層共享收益？是眾叛親離，找不到合適操盤人？還是遭人算計(jì)，鉆進(jìn)自己設(shè)的迷局里面？

　　黃光裕方面昨日傍晚向本報(bào)記者發(fā)來一封“讓我們共同愛護(hù)國美——來自創(chuàng)始股東的感謝”，透露大股東“堅(jiān)信必將最終取得全面的勝利”，呼吁“大家一如既往地支持國美，支持創(chuàng)始股東”。

　　不過在付出巨大成本之后失利的原因，“感謝信”中只字未提。黃家手頭的資源短期內(nèi)或許不再足以繼續(xù)發(fā)動(dòng)股權(quán)爭奪大戰(zhàn)，黃光裕方面是否應(yīng)該痛定思痛？

　　失利原因一

　　建超級(jí)特權(quán)董事會(huì) 搬石頭砸自己的腳

　　股東大會(huì)的結(jié)果也并非就是黃光�！叭�輸”的局面，雖然黃光裕提出了5項(xiàng)動(dòng)議，但歸納起來就是兩條：重組董事會(huì)和撤銷增發(fā)的一般授權(quán)。輸了前一條，但贏得后者，黃光裕直呼“已將陳曉手中的刀奪下”。

　　但這把刀恰恰是黃光裕自己“送”出去的。學(xué)者馬光遠(yuǎn)指出是“黃光裕打敗了黃光裕”，黃光裕此前為了自己在資本市場的操作便利，不斷修改國美的公司章程，并將董事會(huì)凌駕于股東大會(huì)之上，“董事會(huì)可以各種方式增發(fā)、回購股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實(shí)施對(duì)管理層的股權(quán)激勵(lì)”。

　　陳曉恰恰是利用了黃光裕的這些“遺產(chǎn)”，導(dǎo)致黃光裕方面一直擔(dān)心陳曉利用“增發(fā)”王牌攤薄、邊緣化大股東。

　　啟示

　　公司章程是公司組織和活動(dòng)的基本準(zhǔn)則，是公司的憲章，它既是公司成立的基礎(chǔ)，也是公司賴以生存的靈魂。如果個(gè)別股東，即使是創(chuàng)始股東為求私利而擅改公司章程，難免會(huì)為公司發(fā)展留下禍根。“未來很難預(yù)測，今日掌控的局面極有可能因個(gè)人的意外而變得危機(jī)重重”，業(yè)內(nèi)人士如此分析，“過于相信自己的控制力，而忽略不以人的意志為轉(zhuǎn)移的資本意志，很有可能自嘗惡果”。

　　失利原因二

　　舍不得股權(quán) 套不住高管

　　記者發(fā)現(xiàn)，跟隨黃光裕打拼多年的國美多位管理層，從決戰(zhàn)開始之際，就始終以“對(duì)方”的形象出現(xiàn)在黃光裕一方面前，“最為核心的因素就是黃光裕對(duì)股權(quán)激勵(lì)的態(tài)度”。

　　雖然在官方的表態(tài)中，黃光裕一方強(qiáng)調(diào)，大股東一直在推進(jìn)管理層股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并評(píng)價(jià)陳曉的方案顯得有些草率，在股東大會(huì)決戰(zhàn)之前甚至還放風(fēng)，如果黃家取勝，將建議董事會(huì)優(yōu)化和延展股權(quán)激勵(lì)方案，并分期適當(dāng)擴(kuò)大激勵(lì)規(guī)模。

　　“只是這一切都停留在口頭上，畫餅充饑，沒有得到任何的落實(shí)”�！霸邳S光裕時(shí)代，高管想要獲得股權(quán)激勵(lì)簡直是不可能�！痹�在國美任職的一些要員這樣反饋。而坊間關(guān)于黃光裕權(quán)威至上、對(duì)待經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)極其刻薄的說法也在一定程度上得到國美內(nèi)部人員的佐證。

　　再看看陳曉，在國美最為危機(jī)的時(shí)刻推出股權(quán)激勵(lì)方案，不僅穩(wěn)定了公司，也徹底捆綁了包括曾任黃光�！八饺舜�表”的國美現(xiàn)任總裁王俊洲在內(nèi)的管理層。

　　啟示

　　在公司的發(fā)展歷史上，股權(quán)激勵(lì)作為合理激勵(lì)公司管理人員勤勉盡責(zé)的方法，已經(jīng)為世界各國的大公司紛紛推行。以國美競爭對(duì)手蘇寧電器來看，張近東實(shí)質(zhì)推進(jìn)的動(dòng)作早已有之，只不過是因?yàn)榭陀^因素導(dǎo)致方案落實(shí)遲于國美。