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中國企業(yè)正準備收購的悍馬,當初曾被印度企業(yè)拒絕。一迎一拒,顯出中印企業(yè)在海外收購時的取向是多么不同
中國在海外的并購數(shù)量僅為印度的40%?
看慣了中國企業(yè)大手筆海外收購的消息,上面的數(shù)據(jù)多少讓人有些疑惑,印度的整體經(jīng)濟實力與中國尚有不少差距,它的海外并購真的那么多嗎?
而這個數(shù)字,卻是波士頓咨詢公司在今年1月份公布的一份報告中指出的。實際上,在中國公司忙于海外抄底的時候,印度公司同樣沒有閑著。英國倫敦商學院的一位教授甚至認為,人們應該改變看法了:“印度人在西方人腦海中曾是這樣一種形象:在某個跨國公司總部見到印度人,要么是一名會計,要么就是個網(wǎng)管。不過此一時,彼一時,如今坐在辦公室里的那個印度人很可能就是老板!
印度海外并購全面開花
實際上,在海外并購方面,印度很早就走在了中國的前面。安永公司2007年全球并購調查顯示,當年印度的交易額為280億美元,而中國僅為23億美元。印度公司在IT、金融、制藥、工程等領域的海外收購都很活躍,而中國公司海外收購集中在能源產(chǎn)業(yè)。
雖然金融危機使印度企業(yè)海外并購的步伐稍微放緩,但那些財務狀況好的印度公司反而抓住這次機會。像印度Motherson’s,今年上半年以3.16億美元的價格收購了英國Visicorp公司,組建了世界最大的汽車后視鏡生產(chǎn)商之一。印度電信巨頭巴帝集團收購南非MTN集團的交易若能成功,將創(chuàng)立市值排名世界第四的電信公司,也將成為印度收購海外企業(yè)的最大手筆。
海外并購使一批印度企業(yè)從籍籍無名迅速躋身于世界前列:號稱“并購圣手”的米塔爾集團,靠不斷的“蛇吞象”,在幾十年內由一家小軋鋼廠發(fā)展為世界第一鋼鐵企業(yè)。塔塔鋼鐵2007年時世界排名第56位,在用110億美元收購了世界第九的英國公司Corus后,一躍為世界第五大鋼鐵公司。印度鋁業(yè)公司Hindalco則通過收購加拿大Novelis公司,成為亞洲最大的綜合鋁制品生產(chǎn)商之一……
印度企業(yè)海外并購引人關注,不僅僅因為數(shù)量眾多,還因為其成功率高,并購后也大都消化良好。像號稱“全面開花”的塔塔集團,近3~5年內完成了多個完全不同領域的重大收購項目達30個,失敗率為零。
它們更知道要什么
也許從印度企業(yè)的收購偏好上,可以看出為什么它們的海外并購成功率要高于中國公司。印度企業(yè)愿意購買那些由于過分擴張導致資金短缺,而非產(chǎn)品、技術或客戶出現(xiàn)問題的公司。
像美國的悍馬,在中國的騰中重工與通用達成收購協(xié)議之前,通用是想將其兜售給塔塔的。但因為花巨資只能買來悍馬的品牌使用權,塔塔拒絕了。
而當年TCL并購湯姆森時,其競爭對手就包括印度的電視制造商Videocon。不過后者經(jīng)過分析認為,湯姆森的技術專利大部分將要過時,還擁有大量債務,沒有全盤收購的價值。最終,Videocon僅用2.92億美元收購了湯姆森的顯像管分部,補齊了自己的短板。而TCL雖然收購成功,卻沒得到湯姆森最具盈利價值的顯像管分部。
印度企業(yè)似乎更知道自己需要什么,也更看重收購前的調研和準備。米塔爾集團被戲稱為“撿破爛能手”,因為它“下手”的對象經(jīng)常是別人不屑一顧的“垃圾企業(yè)”,像墨西哥Sicartsa、美國內陸鋼鐵公司,被米塔爾納入懷中時都是巨虧的。而米塔爾看中的是Sicartsa擁有墨西哥政府巨資打下的良好基礎設施,以及內陸鋼鐵公司和美國車企的合作關系。
米塔爾集團的收購要訣是,首先看“目標”有沒有本公司不具備的資源,其次看“目標”的短處是否能以本公司的長處進行彌補,最后衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受范圍。顯然,破爛也不是隨便撿的。
塔塔集團在收購前則要先做三道題:是否對所在國有利;是否與本公司發(fā)展目標相符;能否帶來“新的東西”。只要其中的答案之一為“疑問”或“否定”,并購計劃就必須取消,因為“失敗的風險太大”。
印度企業(yè)很善于利用所獲得的資源,使被并購的企業(yè)獲得重生。中國社科院研究員、華商研究中心主任康榮平認為,由于印度企業(yè)長期受英國文化和語言的影響,因此它們在海外并購后,在語言和文化溝通方面相對容易。更重要的是,印度文化強調“融合”,印度企業(yè)在進行海外并購時也強調“融合”,而不是侵略和征服,這對于印度企業(yè)盤活和重組那些被并購的企業(yè)產(chǎn)生了巨大影響。
私企參與并購更活躍
“中國公司的國際化嚴重依賴國家的資金和支持,而印度活躍于國際收購市場的幾乎清一色為私人公司。”美國東北大學新興市場中心主任、國際經(jīng)濟學教授拉維·拉馬穆爾蒂給《國際先驅導報》分析,印度私企海外收購不存在中國國有企業(yè)遇到的政治障礙,同時印度私企的管理更成熟,視野更為國際化。
波士頓咨詢集團2008年新興市場上的前100名“國際競爭者”名單包括41家中國公司,其中3/4是國家所有,而上榜的20家印度公司沒有一家是國有。
拉維·拉馬穆爾蒂認為,雖然中國的改革的確比印度領先10年,但中國本土私營部門比印度私營部門落后10到20年。這并不是因為中國人缺少企業(yè)精神——海外華人在外國公司干得相當出色,而是因為中國國有企業(yè)直到最近仍然擠占著私營部門的資源。
華裔經(jīng)濟學家、美國麻省理工學院斯隆管理學院終身教授黃亞生也認為,印度雖然在基礎教育、基礎建設、簡單的制造業(yè)等方面落后于中國,但其良好的金融體制、企業(yè)管理將逐漸發(fā)揮其強大的潛在優(yōu)勢。
印度私人企業(yè)之所以能發(fā)展起來,資本市場能更為有效地為私企融資是一個重要原因。印度政府也著力于促進印度上市企業(yè)的管理規(guī)范化,比如要求印度公司達到類似美國薩班斯法案的要求。這些既使印度公司在決策時不得不更為謹慎,又使印度在國內就適應了更為國際化的會計準則和法規(guī)。(記者毛曉曉)
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