2005年,TCL從湯姆遜手中接過其歐美的彩電營銷體系。但是,歐洲業(yè)務(wù)虧損的勢頭沒有遏制反而擴大,尤其恰逢彩電業(yè)從CRT(顯像管)電視向平板電視轉(zhuǎn)型;合并阿爾卡特之后的TCL手機項目也背負虧損包袱,TCL腹背受敵。
彩電業(yè)從CRT電視向平板電視轉(zhuǎn)型,給TCL的國際化進程帶來了困難——TCL原來歐洲業(yè)務(wù)的管理體系只適合CRT時代,湯姆遜以前的技術(shù)優(yōu)勢主要在背投電視,TCL的動作也比其他廠家慢一拍。2005年5月,平板電視已開始大幅降價,TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場。當(dāng)年圣誕節(jié)是液晶電視的銷售旺季,TTE卻由于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應(yīng),只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”。
并購交易兩年后,2006年第三季度,TCL彩電業(yè)務(wù)在美國市場首次出現(xiàn)當(dāng)季盈利,但18個月在歐洲扭虧的諾言兌現(xiàn)依舊遙遙無期。而截至2006年9月30日,TMT在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約2.03億歐元(約合人民幣20.3億元)。
2006年10月31日,TCL集團終于對外宣布,終止歐洲分公司OEM業(yè)務(wù)之外的所有銷售和營銷活動,并裁掉部分員工。同時按照重組方案,TMT歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)在新的業(yè)務(wù)模式和新的組織架構(gòu)下展開實施。此次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整意味著,TMT暫時放棄了歐洲業(yè)務(wù)。
TTE(歐洲)重組已是TCL在歐洲的第二次失利。在2004年并購湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)前夕,德國傳來了兩年前TCL投資820萬歐元收購的彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。
2004年兩大跨國并購項目簽訂之時,李東生面對的是掌聲與鮮花;但是,TCL之后連續(xù)兩年的虧損卻讓李東生飽受質(zhì)疑——國際化是否一定要采取跨國并購?連續(xù)并購是否過于冒進?并購之前是否對困難有了充分估計并做好相應(yīng)準(zhǔn)備?
“那段時間,我經(jīng)歷了一生中最難過的日子!崩顤|生說,“做了10多年企業(yè),一直是盈利,后來突然虧了,跨國收購后原來預(yù)計18個月扭虧也沒有實現(xiàn),面對員工、投資人、同行、政府,感到很是內(nèi)疚慚愧,自己的情緒甚至一度有點失控。”
“我曾經(jīng)嘗試減肥,但一直沒有成功。”李東生開玩笑說,在2005年最困難的日子里,他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
李東生說,2006年TCL仍處于困境中,但由于已經(jīng)找到了發(fā)展的方向,自己的精神狀態(tài)比以前好了很多。
鷹的重生
現(xiàn)在人們評論TCL的痛苦轉(zhuǎn)型時,常會提起李東生的一篇文章——《鷹的重生》。這是李東生和TCL管理團隊經(jīng)過幾個月的研討與反思后,提出的一種企業(yè)文化創(chuàng)新。
2006年6月的一天,一篇名為《鷹的重生》的帖子悄然出現(xiàn)在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上,署名為集團董事長李東生。在這個帖子里,李東生通過一個寓言故事,對自己、對企業(yè)管理進行了自我剖析和自省自糾。
鷹是世界上壽命最長的鳥類,年齡可達70歲。在40歲時,它的喙變得又長又彎,幾乎碰到胸脯;它的爪子開始老化,無法有效地捕捉獵物;它的羽毛長得又濃又厚,翅膀變得十分沉重,使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇:要么等死,要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石,直到其完全脫落,然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后,鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以后,新的羽毛長出來了,鷹重新開始飛翔,再度過30年的歲月!
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