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　　人才關(guān)

　　海外并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要并購(gòu)雙方都付出極大的人力和物力。由于并購(gòu)方往往牽涉多個(gè)國(guó)家，收購(gòu)談判中具有豐富國(guó)際工作背景的人才就成為了境外并購(gòu)不可或缺的因素。中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡早有意識(shí)地儲(chǔ)備和培養(yǎng)海外并購(gòu)所需要的各類人才，著重培養(yǎng)中高級(jí)管理人員的全球視野。

　　科爾尼管理咨詢公司的一項(xiàng)研究報(bào)告認(rèn)為，中國(guó)汽車行業(yè)整體缺乏能夠掌控大型并購(gòu)項(xiàng)目的人才，包括項(xiàng)目管理、前期調(diào)研、談判、整合規(guī)劃及整合實(shí)施等。調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)中國(guó)汽車企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到人才缺乏是主要的并購(gòu)瓶頸問(wèn)題之一，而是把缺乏海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和缺乏資金視為最主要的兩大制約因素。

　　2008年金融風(fēng)暴導(dǎo)致華爾街和美國(guó)汽車行業(yè)的大規(guī)模裁員，中國(guó)對(duì)于這些海外優(yōu)秀人才，特別是具有亞洲背景的人才是一個(gè)非常有吸引力的選擇。這為中國(guó)汽車企業(yè)間接擴(kuò)充了并購(gòu)等方面的人才庫(kù)。

　　熟悉和了解被收購(gòu)方所在國(guó)家文化、法律和社會(huì)環(huán)境的人才是收購(gòu)團(tuán)隊(duì)必要的組成部分。2009年成功收購(gòu)薩博資產(chǎn)的北汽曾透露，北汽同外方談判的團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)都是高級(jí)人才，其中一半是具有國(guó)外工作背景的海歸派。他們?yōu)槭召?gòu)的成功立下汗馬功勞。吉利在收購(gòu)福特旗下的沃爾沃品牌過(guò)程之中也經(jīng)歷了種種波折。為推進(jìn)沃爾沃的收購(gòu)，吉利專門吸納了來(lái)自英國(guó)BP等公司具有多年跨國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才。

　　印度塔塔集團(tuán)CEO穆瑟拉曼說(shuō)：“企業(yè)間的文化差異必然存在，因此制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要注重差異化定位。”沃爾沃集團(tuán)高級(jí)副總裁潘偉博表示，充分了解目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、所在國(guó)的法律與社會(huì)環(huán)境、可能的政治障礙是第一步。并購(gòu)后的企業(yè)整合同樣艱巨，需要面對(duì)管理層磨合、企業(yè)文化差異、工會(huì)、與社區(qū)的關(guān)系、環(huán)保等種種問(wèn)題。

　　境外并購(gòu)的完成并非意味著成功。汽車行業(yè)的境外并購(gòu)?fù)瓿芍�后，往往伴隨著數(shù)量更為巨大的后期投入。要使收購(gòu)項(xiàng)目獲得成功并非易事，必須盡力留住被收購(gòu)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)出來(lái)的有經(jīng)驗(yàn)的員工。印度的塔塔公司從福特手中成功收購(gòu)路虎之后，公司管理層前往路虎工廠安撫有著豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，承諾給他們發(fā)揮空間，為該項(xiàng)目的扭虧為盈打下良好基礎(chǔ)。

　　溝通關(guān)

　　在汽車行業(yè)，品牌往往是企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間苦心孤詣在消費(fèi)者心目中積累的良好口碑，往往也維系著一個(gè)國(guó)家和人民強(qiáng)烈的民族情愫。

　　無(wú)可否認(rèn)，我國(guó)汽車工業(yè)相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家起步晚，底子薄，相對(duì)弱小。發(fā)達(dá)國(guó)家從政府到民眾往往對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)存在偏見(jiàn)和質(zhì)疑，這也成為影響并購(gòu)進(jìn)程的外部因素。在國(guó)外媒體報(bào)道吉利汽車收購(gòu)沃爾沃的新聞之后，一些不了解情況的外國(guó)網(wǎng)民在發(fā)帖質(zhì)疑：“吉利是什么公司？能幫助沃爾沃重現(xiàn)輝煌嗎？”因此，如何充分利用各種渠道向被收購(gòu)方所在國(guó)傳達(dá)誠(chéng)意就成為了擺在中國(guó)汽車企業(yè)面前的難關(guān)。