中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)實(shí)與差距分析(4)——中新網(wǎng)

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    中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)現(xiàn)實(shí)與差距分析(4)
2010年04月11日 14:05 來(lái)源:新華網(wǎng) 發(fā)表評(píng)論  【字體:↑大 ↓小

  事實(shí)上,溝通是企業(yè)海外并購(gòu)后進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作不得不面臨的課題,往往事關(guān)成敗。上汽收購(gòu)雙龍股權(quán)后同工會(huì)屢屢發(fā)生矛盾,溝通不暢最終導(dǎo)致雙方?jīng)_突升級(jí),合作難以為繼,為汽車企業(yè)海外并購(gòu)提供了一個(gè)反面教材。

  上汽集團(tuán)副總裁、上海通用汽車總經(jīng)理丁磊說(shuō),根據(jù)其20多年汽車從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及與國(guó)外伙伴合作的經(jīng)驗(yàn),對(duì)不熟悉中國(guó)投資環(huán)境的人,他們會(huì)很不適應(yīng),但如果雙方溝通及時(shí)有效,使他們對(duì)中國(guó)的國(guó)體、國(guó)情、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、商業(yè)模式和商業(yè)理念有充分的認(rèn)識(shí),就能使雙方能夠有效合作。

  羅斯柴爾德銀行澳大利亞執(zhí)行主席特雷弗·C·羅威表示,缺乏溝通是中國(guó)海外并購(gòu)成功的主要障礙。為了降低海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),中國(guó)企業(yè)聘用了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的各種顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。與被收購(gòu)方、當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門、媒體等利益相關(guān)方從一開始就保持著良好的溝通是吉利等中國(guó)企業(yè)成功進(jìn)行海外并購(gòu)的一個(gè)重要因素。另外,以合資公司作為并購(gòu)主體、較早聘用當(dāng)?shù)氐念檰?wèn)團(tuán)隊(duì)、遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和商業(yè)規(guī)范進(jìn)行運(yùn)作、具有良好的公司治理架構(gòu)、能夠令人信服地闡明交易將給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)帶來(lái)的好處等,也有助于中國(guó)企業(yè)順利實(shí)施海外并購(gòu)。

  文化關(guān)

  各國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念并不相同。在跨國(guó)并購(gòu)中,完美地處理好企業(yè)文化之間的沖突是并購(gòu)項(xiàng)目成功的保證。中國(guó)鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平認(rèn)為,東西方文化的沖突在并購(gòu)中是最大的阻力。

  另外,國(guó)外企業(yè)作為就業(yè)平臺(tái),往往為所在地政府珍視。因此,除了追求利潤(rùn)之外,發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)往往承擔(dān)著提供就業(yè)機(jī)會(huì)的義務(wù)。而能保留住就業(yè)崗位也經(jīng)常成為跨國(guó)并購(gòu)協(xié)議中的必要內(nèi)容。在上汽雙龍案例中韓國(guó)工會(huì)對(duì)上汽的部分指責(zé)就是,上汽當(dāng)初承諾的部裁員與投入巨資都沒有做到。

  中國(guó)的企業(yè)在海外成功尤其是在收購(gòu)方面的成功案例不多。例如此前上汽收購(gòu)雙龍以及騰中重工收購(gòu)悍馬汽車都以失敗告終,所以對(duì)于海外汽車品牌收購(gòu)而言,中國(guó)汽車企業(yè)還沒有成功的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化往往是集中化的,與外國(guó)公司的企業(yè)文化不容易銜接。

  并購(gòu)方與被并購(gòu)方的企業(yè)理念不同,是并購(gòu)方必須面對(duì)的棘手問(wèn)題,F(xiàn)實(shí)情況往往十分復(fù)雜,需要依據(jù)不同的情況作出不同的選擇。日本的豐田公司當(dāng)初在美國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張之初,刻意將當(dāng)?shù)貑T工派往日本總部學(xué)習(xí),向他們灌輸豐田的企業(yè)文化,幫助其理解其精益生產(chǎn)方式,為其在美國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。塔塔公司收購(gòu)路虎和捷豹之后充分認(rèn)識(shí)到兩個(gè)品牌同自身定位的不同之處,放手讓其獨(dú)立運(yùn)作,最終兩個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)都開始好轉(zhuǎn),也贏得了被收購(gòu)方以及當(dāng)?shù)孛癖姷男判,這也是一個(gè)充分尊重文化差異最終獲得成功的典范。

  沃爾沃集團(tuán)高級(jí)副總裁潘偉博表示,海外并購(gòu)有機(jī)遇也有挑戰(zhàn),企業(yè)文化帶來(lái)的挑戰(zhàn)比技術(shù)方面的挑戰(zhàn)更大。沃爾沃品牌是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌,品牌精髓包括三個(gè)方面,即品質(zhì)、安全和環(huán)保,F(xiàn)在吉利從福特手中接牌,相信吉利對(duì)于沃爾沃轎車的品牌價(jià)值認(rèn)識(shí)得比較透徹,并對(duì)與吉利進(jìn)行合作仍有充分的信心。

  然而,中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所工業(yè)發(fā)展室研究員趙英認(rèn)為,文化方面的整合是最難的。吉利是一個(gè)沒有合資經(jīng)歷的公司,與上汽還不一樣。上汽和通用在國(guó)內(nèi)已經(jīng)磨合很長(zhǎng)時(shí)間,對(duì)外國(guó)經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式比較熟悉,而吉利本身是很本土化、很草根的企業(yè)。因此,吉利要摸索一個(gè)適合沃爾沃的管理方式,還是比較難的。(侯雪靜 饒博 鄧伽)

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直隸巴人的原貼:
我國(guó)實(shí)施高溫補(bǔ)貼政策已有年頭了,但是多地標(biāo)準(zhǔn)已數(shù)年未漲,高溫津貼落實(shí)遭遇尷尬。
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