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　　中新網(wǎng)6月4日電 《日本新華僑報(bào)》4日刊文說，美國通用汽車公司正式申請破產(chǎn)保護(hù)。如果說通用破產(chǎn)的根本原因源于自身發(fā)展不力，那么外界的競爭，尤其是日本汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)和擠壓無疑起到了至關(guān)重要的作用。

　　文章摘錄如下：

　　2009年6月1日，美國通用汽車公司正式申請破產(chǎn)保護(hù)。成立于1908年通用汽車是依美國《破產(chǎn)法》第11章申請破產(chǎn)的美國第三大企業(yè)、第一大制造業(yè)企業(yè)，也是破產(chǎn)涉及員工人數(shù)第二大企業(yè)，將額外導(dǎo)致相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上130萬人失業(yè)，將美國失業(yè)率推高一個(gè)百分點(diǎn)。

　　如果說通用破產(chǎn)的根本原因源于自身發(fā)展不力，那么外界的競爭，尤其是日本汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)和擠壓無疑起到了至關(guān)重要的作用。

　　豐田汽車1957年在美國銷售，并和其他日本車企在美國本地建立了生產(chǎn)工廠，贏得了美國市場和消費(fèi)者的認(rèn)同，并導(dǎo)致本土品牌的市場占有率大幅下跌。以通用汽車為例，從1980年至2008年的29年間，通用汽車的美國市場份額由45%下滑至22%。日本汽車反客為主，占有率超過美國汽車，豐田市值一度超過1000億美元，比通用汽車、福特以及戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。2008年，豐田全球銷量首次超越通用，奪走了通用汽車把持了77之久的全球汽車行業(yè)頭把交椅。

　　在生產(chǎn)模式和成本控制上，通用信奉“只要有現(xiàn)金，就盡可能保有庫存”的“推動(dòng)式”生產(chǎn)策略，而豐田則采用從市場實(shí)際需求出發(fā)的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略。通用“推動(dòng)式”是以生產(chǎn)推動(dòng)消費(fèi)，要求有相當(dāng)數(shù)量的庫存，毫無疑問就占用了大量流動(dòng)資金并產(chǎn)生了貨運(yùn)等諸多成本。而豐田的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)主張“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式”，也就是享譽(yù)全球的“精益生產(chǎn)方式”，即“在需要的時(shí)候按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，從而保證企業(yè)不會(huì)因保持高庫存而產(chǎn)生成本浪費(fèi)。豐田總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為95公里，而通用公司則將近700公里，增大了物流成本。

　　通用不斷擴(kuò)張，先后收購了五十鈴34.2%、薩博50%、富士重工20%的股份，并買下了大宇多數(shù)股權(quán)。這種盲目擴(kuò)張的多品牌戰(zhàn)略，容易造成公司對于品牌的定位交叉重疊，降低了管理效率，經(jīng)營成本逐年提高，成為難以消化的大包袱。同時(shí)，品牌越多，公司管理層對于每一個(gè)品牌分配的精力、時(shí)間、財(cái)力都越少，但是一個(gè)品牌的打造與時(shí)間、精力、財(cái)力的投入成正比，日本基本是單品牌戰(zhàn)略。

　　為了節(jié)約用水，豐田公司的員工將抽水馬桶里放三塊磚，以節(jié)約沖水量；筆記用紙正面書寫完后，載成四段訂成小冊子，反面再作便條紙使用；一只手套破了，只換一只，另一只破了再換；員工上班時(shí)，如要離開工作崗位三步以上，一律自覺的跑步；每次開會(huì)前貼出告示，告訴與會(huì)者一秒鐘值多少錢，然后再乘以開會(huì)時(shí)間，這就是開會(huì)成本�！熬凵晨沙伤�，積水可成淵”。正是由于豐田汽車公司員工的這種“小氣”，才成就了豐田公司今天的輝煌。

　　通用汽車高管督導(dǎo)一線員工為幾元錢、幾分錢的節(jié)省而精打細(xì)算，但是員工與高管的收入差距超過400倍。豐田公司員工與高管的收入差距，最多20倍。通用在過去15年中，支付了1030億美元的退休和醫(yī)保費(fèi)用，而美國豐田汽車在2007年的退休金開支只有通用的1/10。通用每生產(chǎn)一輛車醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)的支出是1500美元，豐田卻只有110美元。

　　當(dāng)能源緊缺，消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向小排量或混合動(dòng)力車時(shí)，通用的主打車型還是小型卡車和運(yùn)動(dòng)型多功能車等大排量高油耗汽車，在技術(shù)上止步不前。而豐田將數(shù)十億美元投入新技術(shù)和新車型的開發(fā)，小排量車很受世界歡迎，這是豐田制勝的殺手锏。通用管理者一直以為消費(fèi)者會(huì)主動(dòng)找上門，豐田用心找消費(fèi)者。實(shí)際上，消費(fèi)者逐漸主動(dòng)尋找豐田。2008年，通用日本的年銷量僅為1600輛。

　　通用由于自身發(fā)展不利，導(dǎo)致市場占有率下降，虧損額不斷加大，2008年出現(xiàn)的金融危機(jī)成為壓倒駱駝的最后一根稻草。而美國通用汽車公司在日本的公司照常經(jīng)營，美國豐田也沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績。

　　曾有人質(zhì)疑豐田錯(cuò)失了中國市場，但豐田相對于其他汽車公司來說，他們曾經(jīng)也是最晚登陸美國大陸，但憑借其出色的成本控制依舊擊敗了其他汽車公司。而現(xiàn)在，世界汽車工業(yè)現(xiàn)在一窩蜂地學(xué)習(xí)成為豐田汽車那樣的汽車公司。面臨金融危機(jī)的日本汽車企業(yè)固然也內(nèi)外交困，但是相對于破產(chǎn)的通用，還是具有許多制勝法寶。有人戲稱，除非發(fā)明一種能夠破壞豐田靈魂的毒藥或者細(xì)菌，否則根本無法阻擋豐田前進(jìn)的車輪。(王錦思)