中新網(wǎng)12月23日電 據(jù)西班牙《歐華報(bào)》報(bào)道，平淡的2007年即將過(guò)去，人們期待的倉(cāng)庫(kù)批發(fā)業(yè)“紅紅火火”的現(xiàn)象并沒(méi)有出現(xiàn)，盡管多家中文媒體的廣告鋪天蓋地，免費(fèi)贈(zèng)閱，進(jìn)貨的還是那些“老面孔”、那些老鄉(xiāng)親老朋友；盡管多家倉(cāng)庫(kù)不斷擴(kuò)建，不斷添貨，光顧的還是那些老客戶(hù)老熟人，并沒(méi)有吸住老外的眼球和打動(dòng)老外的心。葡萄牙經(jīng)濟(jì)究竟好不好？華人零售店到底有多少？老外對(duì)“中國(guó)制造”的產(chǎn)品究竟是什么看法？葡萄牙商品市場(chǎng)究竟有多大等一系列問(wèn)題，再次擺在倉(cāng)庫(kù)批發(fā)老板的面前。其實(shí)這些基本問(wèn)題都應(yīng)在一年前就反復(fù)思考和分析研究的。
華人老板缺少市場(chǎng)策劃
古人云：“三思而后行”；“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，都是強(qiáng)調(diào)在做事之前要多思考多分析多研究。而葡萄牙多數(shù)批發(fā)業(yè)的老板們并不是這樣，他們膽子大，幾十萬(wàn)歐元不眨眼就往市場(chǎng)里扔，在他們的頭腦中缺少“市場(chǎng)策劃”這根弦。
從歷史來(lái)看，自市場(chǎng)策劃產(chǎn)生以來(lái)，不論是最原始、最傳統(tǒng)的策劃方法，還是最新、最前沿的策劃方案，其貌似紛繁復(fù)雜的內(nèi)容都可大致劃分為三：市場(chǎng)調(diào)研、策劃案的制定、方案執(zhí)行。這三大內(nèi)容是相輔相成、互相牽制與影響的，市場(chǎng)調(diào)研作為第一步驟，起著不可替代的總領(lǐng)作用，它的失誤將直接導(dǎo)致整個(gè)策劃的失敗。也有許多企業(yè)在方案的制定和執(zhí)行上犯了錯(cuò)誤�？傊�，面對(duì)今天平淡蕭條的葡萄牙市場(chǎng)，面對(duì)華人一半三百店效益下滑的尷尬場(chǎng)面，多數(shù)倉(cāng)庫(kù)批發(fā)業(yè)主在虧損倒閉的邊緣上痛苦掙扎�？偨Y(jié)歸納，那些經(jīng)營(yíng)不善的倉(cāng)庫(kù)批發(fā)老板們至少犯了5個(gè)錯(cuò)誤。
1、錯(cuò)誤估計(jì)形勢(shì)，盲目開(kāi)倉(cāng)庫(kù)。多數(shù)人認(rèn)為葡萄牙華人零售店至少3000家，而沒(méi)有坐下來(lái)認(rèn)真地做市場(chǎng)調(diào)查；又盲目的認(rèn)為這些零售店個(gè)個(gè)生意紅火，便一窩蜂開(kāi)倉(cāng)庫(kù)，跑馬占地，搶生意。結(jié)果導(dǎo)致“僧多粥少”的局面。一遇市場(chǎng)環(huán)境不好，眾倉(cāng)庫(kù)立刻搖搖欲墜支持不住。這是典型的沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)查分析的失誤。
2、不遵守“游戲規(guī)則”，偷稅漏稅，隨意壓低商品價(jià)格。經(jīng)不起檢查，經(jīng)不起市場(chǎng)風(fēng)浪，毫無(wú)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。將大廈建在沙漠上，很容易倒塌，沒(méi)有走可持續(xù)發(fā)展的道路。
3、沒(méi)有找到真正的客戶(hù)。由于沒(méi)有按市場(chǎng)規(guī)律辦事，進(jìn)貨沒(méi)有發(fā)票，也不開(kāi)給客戶(hù)發(fā)票，所以將大批葡萄牙客戶(hù)拒之門(mén)外。部分倉(cāng)庫(kù)開(kāi)業(yè)以來(lái)，客戶(hù)基本是華人零售店和少數(shù)吉普賽人。
4、盲目追求利潤(rùn)，進(jìn)低價(jià)劣質(zhì)產(chǎn)品。進(jìn)口低價(jià)劣質(zhì)產(chǎn)品，盲目追求利潤(rùn)，導(dǎo)致在客戶(hù)眼里沒(méi)有品牌，沒(méi)有質(zhì)量，沒(méi)有信譽(yù)的印象。沒(méi)有走品牌之路。以上三點(diǎn)(2、3、4)都是鼠目寸光的短視行為。他們看不到行業(yè)未來(lái)的前途，只圖眼前的利益。
5、沒(méi)有管理，經(jīng)營(yíng)不善，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。沒(méi)有請(qǐng)懂經(jīng)營(yíng)的人管理，沒(méi)有在品牌、質(zhì)量、服務(wù)上下功夫。即使是貨源充足、價(jià)格便宜，仍沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這是領(lǐng)導(dǎo)水平、工作能力問(wèn)題。自己不懂可以聘請(qǐng)“職業(yè)高手”操盤(pán)指揮么，也不至于弄到一敗涂地不可收拾的地步再想“辦法”來(lái)救火。
解決問(wèn)題需對(duì)癥下藥
目前，葡萄牙華人倉(cāng)庫(kù)批發(fā)業(yè)出現(xiàn)的問(wèn)題很多，表現(xiàn)的形式也是多樣的�？赡苡小颁N(xiāo)量不好”、“形象模糊”、“渠道不暢”等問(wèn)題；可能有“產(chǎn)品形象不好”、“資金匱乏”、“拖欠款”等現(xiàn)象；也可能有“廣告無(wú)效”、“管理混亂”、“市場(chǎng)開(kāi)拓困難”等各種問(wèn)題。其原因不能單純的形而上之，也不能簡(jiǎn)單的歸類(lèi)概括。因?yàn)椋词雇瑯拥膯?wèn)題，其形成原因也可能不同，解決方法也就不能千篇一律。
今后怎么辦？這是多數(shù)倉(cāng)庫(kù)批發(fā)老板苦思冥想的話(huà)題之一。
讓我們回顧一個(gè)行業(yè)的發(fā)展歷程，再參照葡萄牙市場(chǎng)和自己的親身經(jīng)歷，不難看到眼前有一線(xiàn)光明的希望。
一般行業(yè)發(fā)展的第一階段(開(kāi)創(chuàng)階段)往往始于某個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，或由于某個(gè)市場(chǎng)大量需求而自然形成的私營(yíng)化群體，或少數(shù)資金雄厚的企業(yè)在行業(yè)中形成了壟斷。
緊接著是建立規(guī)模的第二階段。通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大勢(shì)力范圍，最大的幾家公司開(kāi)始突顯出來(lái)，隨著行業(yè)的快速整合，這一階段中的前三位大公司將擁有15%-45%的市場(chǎng)份額。
經(jīng)過(guò)第二階段的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，第三階段(專(zhuān)營(yíng)階段)的公司著力于核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，并繼續(xù)大踏步地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。行業(yè)中前三位公司將控制35%-70%的市場(chǎng)。在這個(gè)階段，行業(yè)里仍會(huì)有5-12家主要競(jìng)爭(zhēng)者存在。這是一個(gè)大規(guī)模兼并和收購(gòu)的時(shí)朝。處于第三階段的公司需要強(qiáng)調(diào)他們的核心能力，注重利潤(rùn)。對(duì)于公司的弱勢(shì)業(yè)務(wù)，要么大力扶持，要么干脆放棄。在這一階段，已站穩(wěn)腳跟的企業(yè)會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)不佳的公司發(fā)動(dòng)攻擊。
第四階段(平衡與聯(lián)盟)。這是行業(yè)巨頭割據(jù)的時(shí)朝，在此階段，行業(yè)的集中度上升到一定高度后會(huì)保持穩(wěn)定，甚至?xí)晕⒂行┫陆担话愣�，此階段居于行業(yè)前三位的公司占據(jù)了市場(chǎng)70%-90%的份額，由于增長(zhǎng)變得更加艱難，大的公司也許會(huì)和同行組成聯(lián)盟。企業(yè)不再會(huì)超越這一階段，而是停留在此。所以，行業(yè)中的各個(gè)公司必須捍衛(wèi)自己的領(lǐng)異地位。他們必須在成熟行業(yè)先找到發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新途徑，同時(shí)將一些新業(yè)務(wù)衍生到正處于整合早期的新興行業(yè)，以創(chuàng)造新一輪的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，他們必須對(duì)行業(yè)監(jiān)管保持警覺(jué)，同時(shí)還要保持清醒的頭腦，不能因?yàn)樽约涸谛袠I(yè)中的主導(dǎo)地位而麻痹自滿(mǎn)。
葡萄牙華人倉(cāng)庫(kù)批發(fā)業(yè)的發(fā)展似乎有些特別，即使在第二個(gè)階段里也沒(méi)有出現(xiàn)幾個(gè)業(yè)績(jī)突出的公司，壟斷15%-45%的市場(chǎng)份額，形成規(guī)�；蚣娌⑹召�(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是各自為戰(zhàn)，散沙一片。甚至進(jìn)入第三階段時(shí)，許多企業(yè)還不知道應(yīng)該如何應(yīng)變與發(fā)展。
通常還可以這樣解釋?zhuān)總�(gè)行業(yè)都要經(jīng)歷一個(gè)由成長(zhǎng)到衰退的發(fā)展演變過(guò)程。這個(gè)過(guò)程便稱(chēng)為行業(yè)的生命周期。行業(yè)的生命周期可分為四個(gè)階段，即初創(chuàng)階段(也叫幼稚期)、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。
一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)處在成長(zhǎng)階段是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)高收益的時(shí)期，這一時(shí)期會(huì)持續(xù)數(shù)年或數(shù)十年。由于這一原因，這一階段有時(shí)被稱(chēng)為投資機(jī)會(huì)時(shí)期。這種狀況的繼續(xù)將導(dǎo)致生產(chǎn)供應(yīng)商隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷發(fā)展和產(chǎn)品產(chǎn)量的不斷增加，市場(chǎng)的需求日趨飽和。生產(chǎn)供應(yīng)商不能單純地依靠擴(kuò)大生產(chǎn)量，提高市場(chǎng)的份額來(lái)增加收入，而必須依靠產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，樹(shù)立品牌，以及研制和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方法來(lái)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和維持企業(yè)的生存。
但這種方法只有資本和技術(shù)力量雄厚，經(jīng)營(yíng)管理有方的企業(yè)才能做到。那些財(cái)力與技術(shù)較弱，經(jīng)營(yíng)不善，或新加入的企業(yè)(因產(chǎn)品的成本較高或不符合市場(chǎng)的需要)則往往被淘汰或被兼并。
2008年競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈
綜上所述，勿庸置疑，2008年一定會(huì)有一批沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的批發(fā)倉(cāng)庫(kù)率先出局，市場(chǎng)將無(wú)情地將他們掃地出門(mén)。一定會(huì)有幾個(gè)大的聯(lián)盟形成，主宰行業(yè)的發(fā)展去向。也一定會(huì)有幾家業(yè)績(jī)突出的專(zhuān)營(yíng)公司暫露頭角，令人們眼前一亮、耳目一新，他們代表著知識(shí)階層的新生代，并引領(lǐng)行業(yè)向更高更遠(yuǎn)的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
2008年，葡萄牙華人倉(cāng)庫(kù)批發(fā)業(yè)將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。何去何從，值得每一位倉(cāng)庫(kù)批發(fā)老板認(rèn)真思考。
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