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　　偉大公司的理想

　　《第一財經(jīng)日報》：有人認(rèn)為聯(lián)想這幾年所走的國際戰(zhàn)略是犯了兵家大忌，分散了力量，分散了兵力，造成目前巨大的困難。

　　柳傳志：這種說法就有個理想和目標(biāo)的問題。如果總是在國內(nèi)做，這是一種追求。要是往海外做，這是另外一種追求。在我和楊元慶心中，是希望把聯(lián)想辦成一個偉大的國際公司。偉大兩個字，一個就是壽命要長，第二個就是對社會有更大的影響力和財務(wù)回報。僅僅在國內(nèi)做的話可以做到一定規(guī)模，但是還是做不到像西門子、飛利浦、IBM、HP這樣的企業(yè)。戴爾還談不上，因為年齡短。聯(lián)想還是希望做個百年老店，時間又長，又有影響。你要真有這個追求，你前面代價就值得。

　　《第一財經(jīng)日報》：聯(lián)想和這些你心目中的偉大公司以及與聯(lián)想的競爭對手相比差距在什么地方？

　　柳傳志：差距當(dāng)然還是非常大的，這是我的一個理想而已。從表面的差距來說，人家是經(jīng)得住時間考驗的公司，第二個他們有很大的噸位，提供了更多的就業(yè)機會等等。我們離這個還差在什么地方呢？如果要做成這樣，本身應(yīng)有一個能夠適應(yīng)國際公司的治理結(jié)構(gòu)——一個適應(yīng)國際發(fā)展的董事會，要高瞻遠(yuǎn)矚。董事會代表什么呢？代表了股東的利益。股東要什么呢？希望公司的利潤能夠持續(xù)增長。而管理層就要在這個指導(dǎo)思想下去工作，短期的行為是不行的。董事會相當(dāng)于一個制片人，他的指導(dǎo)思想非常重要。董事會要選合適的人來做這個工作，選的人合不合適，給不給這個CEO合適的環(huán)境，這是董事會的工作。

　　以前都是我們中國人在一起工作。出去以后，光溝通、傾聽這項工作本身就是以前所沒有的，能不能做到，這些都對能不能形成國際公司非常重要。首先，是否真的有一個國際公司的治理結(jié)構(gòu)。這些都是聯(lián)想在摸索中要學(xué)習(xí)的。你比如說發(fā)展戰(zhàn)略，在什么情況下應(yīng)該主要倚重什么？過去看不出來。過去在國際上以大的商業(yè)企業(yè)為我們的客戶，拿回的營業(yè)額是169億美元。你做的60%～70%是這種，30%左右是中小企業(yè)和消費類，你看不出毛病。等金融風(fēng)暴一到，就看到其中的問題了。所以戰(zhàn)略本身是不是能夠高瞻遠(yuǎn)矚也很重要。而現(xiàn)在戰(zhàn)略改變?nèi)菀讍�？不容易。因為它不僅是一個銷售問題，它是研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈一個體系的更換。就像戴爾以前做攻擊性非常強的直銷，它也是一個體系問題，不是一個簡單的能換就換的問題。所以從這個角度上講，聯(lián)想需要在海外學(xué)習(xí)、適應(yīng)，在競爭中發(fā)現(xiàn)自己的弱點。這些東西不試是不知道的。所以剛一出門一打仗，才打一個敗仗，或者說喝了兩口水，就不要學(xué)習(xí)游泳了。說學(xué)游泳是我們犯了大的錯誤，這個說法有點太長他人志氣了。

　　《第一財經(jīng)日報》：聯(lián)想在技術(shù)上和國際大企業(yè)的差距在哪里？

　　柳傳志：聯(lián)想做的業(yè)務(wù)是整機銷售，不是部件銷售。像Intel、微軟是做部件銷售，真正做整機銷售的是戴爾和HP的一部分。在這個方面，聯(lián)想的技術(shù)確實不弱于他們，特別是兼并了IBM PC之后。但是聯(lián)想并不甘心僅限于此，希望在技術(shù)上有更大的突破。因為對PC來講，現(xiàn)在還這么有生命力的一個重要原因是互聯(lián)網(wǎng)、無線技術(shù)的發(fā)展。電腦的終端形式將會是什么樣，還很難說，就好像iPhone，越來越有可能和手機相結(jié)合。在顯示器方面，折疊式要突破的話，也可以做得更小，功能更強。我相信聯(lián)想的管理層會有強烈追求。不過到今天為止，確實很遺憾的是，我們在其他方面還沒有站住腳，站住腳以后會有更大的投入。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型待時機

　　《第一財經(jīng)日報》：現(xiàn)在聯(lián)想的戰(zhàn)略是要鞏固中國和新興市場，那么美國市場這邊怎么辦呢？是保持原狀還是收縮或者有其他的發(fā)展戰(zhàn)略？

　　柳傳志：美國這塊從人力上來講反而也有加強。元慶作為CEO，現(xiàn)在又聘請了里德做了COO，重新進行了分工。楊元慶在地域上負(fù)責(zé)中國和新興市場，里德專門負(fù)責(zé)歐美市場。歐美市場，專做商業(yè)電腦、關(guān)系型客戶。這樣從供應(yīng)鏈角度看，原先是既要支持關(guān)系型客戶，又要支持消費型客戶。這兩種都要支持。未來供應(yīng)鏈都更有針對性。能分開的地方

　　一定要分開，能合作的地方就要合作。這些東西做好以后就會使企業(yè)更有生命力，成本會更低，效率會更高。

　　《第一財經(jīng)日報》：你的意思是聯(lián)想以后在美國市場不僅專注關(guān)系型客戶，還要開拓個人消費型客戶？

　　柳傳志：站穩(wěn)了就要開拓。開拓這個市場本身就是要從產(chǎn)品開始進行調(diào)整。不是同樣的東西又賣這個又賣那個，而是有專門針對美國市場的消費類產(chǎn)品。有這種產(chǎn)品開發(fā)、這種供應(yīng)鏈支持、這種銷售能力，這才能跟人競爭，要專門有人來研究這個事情。

　　《第一財經(jīng)日報》：那么這樣來說美國的業(yè)務(wù)是更多了，還是縮小了？如果美國的業(yè)務(wù)繼續(xù)虧損的話怎么辦？

　　柳傳志：應(yīng)該說當(dāng)前在美國這個地方主要的還是以站穩(wěn)為主，降低成本，提高毛利，止血。在當(dāng)前的狀況下，更好地去發(fā)展新興市場和關(guān)系類的業(yè)務(wù)。如果是為了發(fā)展需要繼續(xù)虧損的話，那就堅決虧損。因為在消費類產(chǎn)品本身要打開市場，建立渠道本身是要往里貼錢的。不往里貼，根本就不行�，F(xiàn)在ThinkPad能叫得響，但主要是大客戶的。你要是消費類的用ThinkPad這樣的牌子，是打不出去的，因為它的價位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以還要繼續(xù)投入，還要繼續(xù)虧損。