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　　新政沿用“柳式管理三要素”

　　首先，建班子。再次回到聯想董事長位置上的柳傳志不再迷信企業(yè)國際化通用的美國式管理模式，而重啟其25年的管理職業(yè)生涯所得出的聯想管理的“土辦法”，首當其沖就是搭建班子，而且這個班子的人選頗有深意。

　　中方方面包括，重回CEO崗位的楊元慶、學成歸來執(zhí)掌消費集團的劉軍、之前成功負責亞太和俄羅斯區(qū)一躍負責新興市場的陳紹鵬、已經接替馬雪征掌管聯想“錢袋”的黃偉明。美方方面包括，為IBM賣命23年的羅里·瑞德被委任為總裁兼首席運營官、負責“招人”的肯·迪皮埃特羅、負責銷售的麥克爾·斯沃特、負責ThinkPad的弗蘭·奧沙利文。

　　中方、美方四比四的平衡組合，很明顯可以看出柳傳志在高管層用人配置上用心良苦。當然這個八人班子的核心還是楊元慶。聯想在送走了“長袖善舞”的赫德跟耿直的阿梅里奧后，整個執(zhí)行團隊終于又團結在“以楊元慶為核心的管理團隊周圍”——這是一個典型的中國思維的結果。

　　其次，定戰(zhàn)略。被柳傳志稱為“聯想戰(zhàn)略轉折點”的新戰(zhàn)略是什么？如果用一個拳擊選手來比喻，那么他的左手保衛(wèi)核心業(yè)務，右手則出擊快速增長領域。聯想要像拳擊手一樣，左手護住頭部和心臟，保持、堅守好中國業(yè)務和全球商用業(yè)務這兩大核心業(yè)務，而在保衛(wèi)市場份額的同時，則將更加關注利潤，努力通過提升盈利能力實現利潤最大化。

　　從搭建班子到定下具體策略，柳傳志僅僅用了60天時間。就連外界也評價，聯想在如此短的時間內定下新政方向讓人感到驚訝，張青春甚至認為“這么快搭建好班子，定下主攻戰(zhàn)略，這種效率非柳傳志不可”。

　　最后，帶隊伍。如果說搭班子、定戰(zhàn)略可以在短期內出臺是靠柳傳志，是靠“柳楊配”多年來磨合的結果，那么對于柳傳志來說新政的關鍵還在于帶隊伍。

　　柳傳志在總結這兩年來聯想之所以面臨如此大的困境的時候，其中一條便是“公司核心價值觀沒有建立起來，團隊士氣不高，尤其是西方團隊。這造成了聯想員工打仗犯懶”。對于柳傳志來說，一支打仗犯懶的隊伍是無法徹底堅決地執(zhí)行公司新制定的戰(zhàn)略的。

　　從收購IBM PC業(yè)務起，先是跟著IBM文化走，后是跟著DELL的步伐前進，幾個月的調整特別是楊元慶重新出任CEO對本土高管的重用，聯想重新走回“自己的路”。

　　業(yè)績下滑趨勢得以遏制

　　柳傳志的新政實施后，雖然不可能看到聯想的迅速轉變，但由于加強了對成本的控制，在2008財年第四季度，深陷低利潤泥沼的聯想實現整體毛利率0.6%的提升，經營性業(yè)務虧損收窄，由去年第三季的9000萬美元收窄到去年第四季的7800萬美元，這也意味著聯想業(yè)績下滑的趨勢得到遏制，業(yè)務競爭力正在增強。

　　此外，特別是雖然全球經濟環(huán)境低迷，但聯想在中國的市場份額一季度環(huán)比仍攀升了1.1個百分點，至26.7%，其中家電下鄉(xiāng)、與三大運營商合作推出3G概念的上網本等諸多利好消息，也讓聯想對中國這塊為整個集團貢獻更多利潤的市場期待不小。這個數字引起業(yè)內普遍關注，也被視為聯想在此次經濟低谷中吹響復蘇號角的信號。

　　聯想還于4月初啟動了全球消費業(yè)務戰(zhàn)略，并將在2009財年推出近50款消費電腦產品，也是聯想進攻全球消費電腦市場的新機遇。楊元慶預計，公司在中國市場的銷售增長將快于其他市場，中國市場在公司全球收入中所占份額也將上升。他還表示，新興市場除了金磚四國(巴西、俄羅斯、印度和中國)外，公司還對墨西哥、中東、土耳其等迅速成長的新興市場有興趣。

　　這一切似乎讓柳傳志看到了風暴的盡頭�！斑^去的兩個季度對全球個人電腦行業(yè)來說極具挑戰(zhàn)，我們深信聯想擁有有效的條件朝著目標前進，使聯想在市場復蘇時成為一家競爭力更強的企業(yè)�！绷鴤髦緩娬{。

　　盡管對于聯想來說，這樣的復蘇顯然還不能令其滿意，但在這100天中，聯想確確實實在改變。雖然這種改變可能是痛苦的、無奈的，但張青春認為，目前無論從整體經濟形勢、競爭態(tài)勢講聯想要走出困境還需假以時日。平心而論，聯想到今天已經非常成功了，但是要更進一步則非常困難。但是聯想新政百天以來，至少證明聯想是找對了方向。