中新網(wǎng)12月27日電 昨日，在海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)20周年研討會(huì)上，中國(guó)著名企業(yè)家、海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏發(fā)言介紹了海爾創(chuàng)業(yè)20年來(lái)各方面的經(jīng)驗(yàn)感悟，以下是其發(fā)言摘登：
20年的海爾經(jīng)驗(yàn)
二十年來(lái)海爾能夠持續(xù)發(fā)展所把握的規(guī)律是什么？
二十年是歷史上的一瞬間，但是就中國(guó)特別是中國(guó)家電業(yè)來(lái)講卻發(fā)生了翻天覆地的變化，整個(gè)家電業(yè)從無(wú)到有，從小到大，從弱到強(qiáng)。就企業(yè)而言，二十年來(lái)也是有著很大變化，經(jīng)常發(fā)生大起大落，很多企業(yè)由很小發(fā)展到很大，一些很好的企業(yè)突然在一夜之間消失，很多中國(guó)過(guò)去的名牌成為昨日黃花，很多出色的企業(yè)在一夜之間發(fā)生了虧損。海爾在這二十年中在大的決策上沒(méi)有出現(xiàn)大的失誤，在大的機(jī)遇上能夠比較好地把握，為什么？
現(xiàn)在回顧起來(lái)，主要是把握了規(guī)律。這個(gè)規(guī)律就是在任何時(shí)候任何地點(diǎn)都注意處理好三個(gè)關(guān)系。第一是無(wú)為和有為的關(guān)系，第二是重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。對(duì)這三重關(guān)系的處理海爾昨天在做，今天在做，將來(lái)一段時(shí)間內(nèi)可能還要遵循這個(gè)規(guī)律，也就是說(shuō)這個(gè)規(guī)律是自始至終的。其次這三種關(guān)系體現(xiàn)了一種遞進(jìn)的關(guān)系，第一種關(guān)系是第二種關(guān)系的指導(dǎo)，第二種關(guān)系是第一關(guān)系的支持。
比如說(shuō)無(wú)為和有為的關(guān)系，其實(shí)就是說(shuō)要找到企業(yè)的方向，也就是說(shuō)企業(yè)要做正確的事，如果沒(méi)有方向就是亂干。第二種重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系，其實(shí)說(shuō)明了在正確的方向指導(dǎo)下如何正確地做事，如果找到了做正確事的方向但不能正確地做事，這個(gè)方向也達(dá)不到。第三種百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系是為第二種關(guān)系做支持，保證及時(shí)做到位，因?yàn)槿绻辛俗稣_事的路徑但卻不能及時(shí)地做到也不行。所以說(shuō)這三種關(guān)系是互相在遞進(jìn)的，形成一個(gè)整體。
第一是無(wú)為和有為的關(guān)系，不光對(duì)企業(yè)，對(duì)所有部門(mén)都一樣，其實(shí)是非常關(guān)鍵的。所謂的無(wú)為就是企業(yè)的價(jià)值觀，它是無(wú)形的但非常重要，如果把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)人的話，它就是一個(gè)人的靈魂，如果把企業(yè)比作一艘船的話，它就是羅盤(pán)。在這個(gè)無(wú)形價(jià)值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的成果，也就是老子所說(shuō)的“為無(wú)為則無(wú)不治”，即如果能做到“無(wú)為”，則沒(méi)有什么是做不到的，有形的東西生于無(wú)形的東西。
但是對(duì)企業(yè)而言，說(shuō)并不困難但做非常困難。因?yàn)闊o(wú)形的價(jià)值觀要找準(zhǔn)了非常難，要從表面現(xiàn)象中抓到本質(zhì)，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對(duì)了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀，這是最難最難的，所以中國(guó)有很多家電企業(yè)有時(shí)也能做到增長(zhǎng)得非�？彀l(fā)展得非常好，但過(guò)幾年就不行了，因?yàn)樗Ａ粼谠?jīng)帶來(lái)成功的價(jià)值觀上而沒(méi)有找到新的價(jià)值觀。
從海爾的過(guò)去來(lái)講，舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開(kāi)始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，現(xiàn)在看來(lái)這已沒(méi)什么意義，但當(dāng)時(shí)沒(méi)有人能提出這樣的價(jià)值觀，因?yàn)楫?dāng)時(shí)是供不應(yīng)求的時(shí)代，所有的產(chǎn)品都要排隊(duì)來(lái)購(gòu)買(mǎi)，何必還要把質(zhì)量做到極致呢，所以就沒(méi)有人想到這一點(diǎn)，但海爾當(dāng)時(shí)想到了，因?yàn)楹栆鍪澜缫涣鞯漠a(chǎn)品就必須保證產(chǎn)品質(zhì)量，砸冰箱就是為了支持這個(gè)價(jià)值觀，結(jié)果到1988年海爾獲得了中國(guó)冰箱史上第一塊金牌。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣(mài)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開(kāi)始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時(shí)在全國(guó)第一家提出了星級(jí)服務(wù)，包括后來(lái)的無(wú)搬運(yùn)服務(wù)，起因是青島市一位老太太買(mǎi)了一臺(tái)海爾空調(diào)，讓一臺(tái)出租車(chē)?yán)丶�，結(jié)果到了家，她上樓找人的時(shí)候空調(diào)被出租車(chē)?yán)吡�，海爾得知后賠償給她一臺(tái)空調(diào)，因?yàn)楹栒J(rèn)為這是自己的責(zé)任，應(yīng)該把一切服務(wù)都做到位，由此拉開(kāi)了星級(jí)服務(wù)，在全國(guó)建了幾十個(gè)電話服務(wù)中心，在后來(lái)的多元化過(guò)程中，這個(gè)服務(wù)平臺(tái)起了很重要的作用。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開(kāi)始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”，洗衣機(jī)的一般銷(xiāo)售淡季在夏季，當(dāng)時(shí)提出這個(gè)淡季是不應(yīng)該存在的，因?yàn)橛脩舨⒉皇窃谶@個(gè)季節(jié)不需要洗衣機(jī)，而是沒(méi)有可以供這個(gè)季節(jié)使用的洗衣機(jī)，由此創(chuàng)造了“小小神童”產(chǎn)品，解決了淡季沒(méi)有產(chǎn)品賣(mài)的問(wèn)題，也解決了用戶在淡季沒(méi)有合適洗衣機(jī)的問(wèn)題，而且這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)十幾代的改進(jìn)，現(xiàn)在在日本、美國(guó)都受到歡迎。所以我想說(shuō)的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷地提出新的理念，并且總要超前幾步來(lái)滿足用戶的需求。
但是不管怎樣說(shuō)，不同理念的提出一定要有一個(gè)核心的東西不能變，就是海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，永遠(yuǎn)接近用戶，與用戶零距離來(lái)滿足用戶的需求。
除了質(zhì)量管理方面，其他的方面如多元化、國(guó)際化都是遵循這樣的規(guī)律來(lái)做的。近年來(lái)，我們所面對(duì)的最大的壓力就是：信息化和全球化，因?yàn)樗械膰?guó)際化大公司都到中國(guó)來(lái)了，我們?cè)凇盀榭蛻粽耶a(chǎn)品而不是為產(chǎn)品找客戶”理念的引導(dǎo)下來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。我們與客戶一起開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需求，而不是我拿出產(chǎn)品讓客戶看著賣(mài)，雙方共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的結(jié)果是可以雙贏。所以到現(xiàn)在為止產(chǎn)生的成果就是中國(guó)企業(yè)目前面臨的兩大頑癥一是應(yīng)收帳款二是庫(kù)存，對(duì)海爾來(lái)講都已經(jīng)很好得解決了。應(yīng)對(duì)的措施就是繼續(xù)推進(jìn)市場(chǎng)鏈的流程再造，因?yàn)樗且远▎涡畔⒘鳛橹行膩?lái)帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要不斷創(chuàng)造用戶需求，與用戶零距離地接觸，如果保持這一點(diǎn)就能不斷從市場(chǎng)上了解用戶的抱怨，就會(huì)為了創(chuàng)造需求不斷提出新的價(jià)值觀。
第二個(gè)關(guān)系。如果說(shuō)第一種關(guān)系提出了企業(yè)的準(zhǔn)確發(fā)展方向和價(jià)值觀的話，那么怎么樣來(lái)做到就是一個(gè)大問(wèn)題。怎樣把價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的東西？我們提出“重點(diǎn)突破閉環(huán)優(yōu)化”。
所謂重點(diǎn)突破，就是推進(jìn)一項(xiàng)工作一定要找到一個(gè)可以拉動(dòng)全局發(fā)展的突破點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)可以使整體的水平提高。而這個(gè)點(diǎn)提高了還不行，還需要整體的提高，這就要靠閉環(huán)優(yōu)化。
沒(méi)有重點(diǎn)突破就不可能有發(fā)展，另外找到重點(diǎn)有了突破之后如果沒(méi)有閉環(huán)優(yōu)化，只能孤軍深入或虎頭蛇尾，解決這個(gè)問(wèn)題就要靠閉環(huán)優(yōu)化。
舉個(gè)例子，在海爾發(fā)展過(guò)程中，當(dāng)提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”以后，如何來(lái)做呢？就是要找到重點(diǎn)，非常簡(jiǎn)單就是在最后下線這道工序卡住，只要是不符合要求檢驗(yàn)不合格的產(chǎn)品就不能下線，這一卡不要緊，全線都停了，有了這個(gè)重點(diǎn)之后一下子把所有問(wèn)題都反映出來(lái)了，零部件的質(zhì)量問(wèn)題，人員的素質(zhì)問(wèn)題，工藝的問(wèn)題等等所有問(wèn)題，于是就在整個(gè)系統(tǒng)中對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。到了1988年，表面上拿到了中國(guó)冰箱史上第一枚金牌，但本質(zhì)上我們得到的含金量最高的金牌是一支優(yōu)化了的有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。
在國(guó)際化方面也是這樣，我們提出的理念是“出口創(chuàng)牌”而不是“出口創(chuàng)匯”，而在操作過(guò)程中逐步遞進(jìn)。比如把“走出去”的戰(zhàn)略分為三步：“走出去”、“走進(jìn)去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產(chǎn)品出口到海外去；但是“走進(jìn)去”則應(yīng)成為在當(dāng)?shù)卣J(rèn)可的產(chǎn)品，要進(jìn)入到當(dāng)?shù)剡B鎖，在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，為當(dāng)?shù)赜脩舴⻊?wù)；“走上去”則是成為當(dāng)?shù)氐拿啤４騻�(gè)比喻，“走出去”是到國(guó)外留學(xué)，但“走進(jìn)去”相當(dāng)于拿到綠卡，而“走上去”則是成為當(dāng)?shù)氐拿�。所以在做的時(shí)候每個(gè)階段都有一個(gè)重點(diǎn)突破，“走出去”是靠列成一列縱隊(duì)而不是排成一列橫隊(duì)，在美國(guó)靠小冰箱突破，然后洗衣機(jī)、空調(diào)跟進(jìn)，最后整體推進(jìn)；“走進(jìn)去”則是突破在美國(guó)建廠，美國(guó)建廠成功了，則在發(fā)達(dá)國(guó)家建廠就不成問(wèn)題，在巴基斯坦建廠成功了，則在發(fā)展中國(guó)家建廠就不成問(wèn)題。所以總歸有一個(gè)重點(diǎn)，靠其突破拉動(dòng)。“走上去”是我們最后的目標(biāo)，所謂的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一個(gè)國(guó)家都要成為名牌，實(shí)際上歐洲一些名牌做得很好，但僅限于歐洲。
在未來(lái)，我們也遇到一個(gè)很大的問(wèn)題就是，要不斷按照新的價(jià)值觀念進(jìn)行重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化。過(guò)去是要求企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)間越來(lái)越短，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)變了，不是要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期越來(lái)越短來(lái)趕上市場(chǎng)的需求，而是要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)越來(lái)越快，過(guò)去一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)定下來(lái)可能十年二十年都不變，現(xiàn)在不行，要不斷地變，不變就會(huì)被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但卻被戴爾超越了，為什么？因?yàn)榇鳡柕慕M織結(jié)構(gòu)是最適合信息化時(shí)代的。對(duì)于海爾來(lái)講，最大的挑戰(zhàn)就在于此，雖然現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)很好，在市場(chǎng)上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，但是信息化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)要求打破這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，這很難，相當(dāng)于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相當(dāng)于把一個(gè)監(jiān)獄的犯人全部放出來(lái)了，一切都亂了套。如果企業(yè)經(jīng)常要這么做，挑戰(zhàn)太大了，而不做則會(huì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。這將是我們面臨的非常大的挑戰(zhàn)。
第三個(gè)關(guān)系是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。如果說(shuō)第一個(gè)關(guān)系無(wú)為和有為的關(guān)系是確定了企業(yè)做正確的事，又去正確地做事即找到了可以達(dá)到目標(biāo)的路徑，那么怎樣正確及時(shí)地把事做到？作為企業(yè)就像是跑馬拉松，如果按很慢的速度和國(guó)際化先進(jìn)企業(yè)的差距就永遠(yuǎn)不可能縮小，但如果是以百米沖刺的速度去跑，又沒(méi)有那么大的力量，這是一個(gè)速度和耐力的矛盾。我們?cè)谔幚磉@個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，這樣來(lái)界定，每年對(duì)海爾來(lái)講都是一個(gè)馬拉松，每天都是一個(gè)百米沖刺。比如在第一年創(chuàng)業(yè)時(shí)的目標(biāo)是引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)設(shè)備消化先進(jìn)技術(shù)，當(dāng)年達(dá)到九千臺(tái)的產(chǎn)品，并把這個(gè)目標(biāo)分解到每一天，于是有了“日清”工作法，憑著這種精神海爾很快地消化了國(guó)外先進(jìn)技術(shù)。到現(xiàn)在為止還在推行“日清”工作法，這是海爾的特色，也是非常關(guān)鍵非常重要的。
今年以來(lái)，我們提出的馬拉松是大客戶、大定單、高增長(zhǎng)，到年底我們實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，但這個(gè)過(guò)程中，我們是分解到了每一天每個(gè)人每個(gè)店，都爭(zhēng)取做到同行的第一。
未來(lái)對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)在于每天都是百米沖刺，人都會(huì)有疲勞感，怎么樣才能有一種不懈的動(dòng)力來(lái)繼續(xù)奮斗？我們今后所要做的就是使每個(gè)人變成一個(gè)“SBU”，改革帶來(lái)的結(jié)果是在企業(yè)里沒(méi)有傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系，人人都對(duì)著市場(chǎng)，直接為市場(chǎng)服務(wù)。要做到這一點(diǎn)必須要把目標(biāo)分解得非常清楚�，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)喊得很兇的MBO，其實(shí)所有的企業(yè)都忽略了一點(diǎn)，即德魯克在幾年前提出的企業(yè)必須要做到另外一種管理上的MBO，即目標(biāo)管理，這是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)，我們計(jì)劃用十年的時(shí)間完成流程再造，后四年會(huì)做得非常艱難，要量化到每一個(gè)人。就是說(shuō)，在企業(yè)里最值錢(qián)的不是有形資產(chǎn)而是無(wú)形的人力資本，我們希望把每一個(gè)人變成人力資本而不是人力負(fù)債，使創(chuàng)新的基因能夠到每一個(gè)人的頭腦中去。
20年的海爾奉獻(xiàn)
第一奉獻(xiàn)了真誠(chéng)。二十年來(lái)。我們向全球的用戶提供了數(shù)億臺(tái)的產(chǎn)品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛(ài)的產(chǎn)品。我們上交了136億稅金，今年預(yù)計(jì)上交20億稅金，平均每天上交550萬(wàn)元稅金。
第二奉獻(xiàn)了愛(ài)心。海爾計(jì)劃建立100所希望小學(xué)，現(xiàn)在已贊助建立了47所希望小學(xué)。另外海爾自身所解決的就業(yè)員工五萬(wàn)一千人，社會(huì)上直接為海爾服務(wù)的人員達(dá)到十七萬(wàn)五千人，加起來(lái)相當(dāng)于為社會(huì)解決了近二十三萬(wàn)人的就業(yè)。
另外，二十年來(lái)，海爾奉獻(xiàn)了海爾的管理模式。到目前為止先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)，瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院，法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等七所商學(xué)院共做了十六個(gè)案例，涉及企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化方方面面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的市場(chǎng)鏈案例已被納入歐盟案例。
這些都是海爾已經(jīng)做過(guò)的，將來(lái)海爾的奉獻(xiàn)是用我們的手和我們的心奉獻(xiàn)給我們民族一個(gè)中國(guó)人自己的世界級(jí)的名牌。
20年的海爾感悟
第一個(gè)感悟是沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有海爾。這是非�？隙ǖ模绻柌皇勤s上了改革開(kāi)放這個(gè)大潮，這個(gè)有利的時(shí)機(jī)，就不可能有海爾的存在。
第二個(gè)感悟是如果沒(méi)有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒(méi)有社會(huì)各界的幫助和支持，可能會(huì)有海爾，但肯定沒(méi)有今天的海爾。因?yàn)闆](méi)有這些支持，海爾可能會(huì)失去很多時(shí)機(jī)。第三個(gè)感悟是如果沒(méi)有員工和員工親屬的奉獻(xiàn)、沒(méi)有用戶和股東的支持就沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的海爾。因?yàn)榭沙掷m(xù)發(fā)展需要兩個(gè)字：創(chuàng)新，而創(chuàng)新要靠員工用心來(lái)實(shí)現(xiàn)，還要靠用戶對(duì)海爾的認(rèn)可。
還有一個(gè)感悟是如果沒(méi)有來(lái)自方方面面的對(duì)海爾的置疑甚至個(gè)別的惡意中傷，就沒(méi)有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強(qiáng)可以更加有能力駕馭復(fù)雜局面的海爾，我認(rèn)為這是好事，這些置疑不管對(duì)錯(cuò)，對(duì)海爾都是一種提醒，我們會(huì)更好地思索這些問(wèn)題�！吧趹n患，死于安樂(lè)”，一片贊揚(yáng)聲中企業(yè)不可能很好地生存。
但所有的感悟中最大的感悟是一句話：發(fā)展是硬道理。如果我們沒(méi)有這些發(fā)展，就沒(méi)有資本去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，如果沒(méi)有這些發(fā)展就不可能對(duì)支持者做回報(bào)，如果沒(méi)有這些發(fā)展就不可能對(duì)置疑者做出很好的回應(yīng)，對(duì)置疑最好的回應(yīng)就是發(fā)展。(根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱)
