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中國銀行改革棋到中盤 未竟之路注定不會是坦途

2005年06月01日 16:52

  中新網(wǎng)6月1日電 最新一期《財經(jīng)》雜志載文指出,時至今日,中國銀行發(fā)軔于2003年年底的大規(guī)模改革已走至中局。從財務(wù)重組、機構(gòu)重組到更為具體細致的人事、激勵機制改革,中行員工正在漸次感受到自外而內(nèi)、自上而下的震動。

  2005年5月20日,中國銀行網(wǎng)站發(fā)布了一則招聘啟事,25個重要職位面向全球招聘人才,其中包括境內(nèi)兩個一級分行行長和12個總行部門級正副管理職位。按市場的眼光看,這類對于銀行中層管理人員的招聘,或許算不得脫胎換骨的改制動作。較之當前中銀香港上市前四名副總裁內(nèi)地香港各占一半的格局,也差之甚遠。但熟悉國情“行情”的人完全明白,這已經(jīng)是中國銀行重組改制的大動作,更是其在進入最后IPO沖刺之前的關(guān)鍵性步驟。

  自2003年12月30日中國銀行獲得中央政府的外匯儲備注資以來,最突出的變化仍然在于財務(wù)重組。2004年6月底,中國銀行宣布不良資產(chǎn)處置基本結(jié)束,并稱“基本形成比較健康的財務(wù)基礎(chǔ)”:不良率從年初的16.29%下降到6月末的5.46%。截至2005年3月11日,隨著不良資產(chǎn)的剝離,以及四期總計600億的次級債的發(fā)行,中國銀行的資本金結(jié)構(gòu)也得到了進一步改善。

  然而,改革的重心并不是數(shù)字游戲。2004年8月26日,中國銀行宣布改建為中國銀行股份有限公司,完整承繼中國銀行的資產(chǎn)、負債和所有業(yè)務(wù)。同時,中行高層發(fā)生人事變動,原董事長兼行長肖鋼任董事長,原海南省副省長李禮輝任行長。

  公司治理結(jié)構(gòu)的變化在某種程度上已有體現(xiàn)。李禮輝表示,作為行長,已然“能夠感受到來自內(nèi)外的壓力,而且是隨時隨地的壓力”。這種壓力體現(xiàn)在股東、董事會、管理層的相互制衡上,甚至已經(jīng)有些激烈:就中行的預(yù)決算報告問題,作為大股東的匯金公司就曾與中行領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生過針鋒相對的爭執(zhí)。不過總體來看,“中行與匯金公司的溝通一直不錯,肖鋼董事長很清楚哪些事情是需要由匯金公司決定。

  盡管如此,中行和建行目前的股權(quán)架構(gòu)、董事會結(jié)構(gòu),以及所有者的地位體現(xiàn),仍然難以達到預(yù)期的目標;所有者對于管理層的監(jiān)督約束尚未形成完善有效機制,董事長與行長的分工仍有交叉地帶,公司經(jīng)理人員從上到下的激勵機制,也遠未具備與國際同行相稱的水準。

  作為改革的“深水區(qū)”,公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整并不是簡單的職位劃分,而是必須建立在深刻的利  益背景之上。大型國有企業(yè)改革的經(jīng)驗表明,公司治理結(jié)構(gòu)的完善僅僅依靠引進戰(zhàn)略投資者和海外上市,仍然遠遠不夠。

  人力資源改革在中行的重組進程中一直被放在了突出的位置上。早在2003年,中行就聘請了美國漢威特咨詢公司作為人力資源改革顧問。后在其協(xié)助下,設(shè)計了人力資源改革方案及實施方案。2004年8月,中國銀行人力資源改革在總行展開。據(jù)說,此前的改革方案經(jīng)過送上來再傳下去的多次討論,操作起來十分棘手。

  根據(jù)最終的改革方案,中行在內(nèi)部取消了原來單一的“官本位”的職位體系,取消處長、科長等職位,形成新的職位體系,包括經(jīng)營管理人員體系,專業(yè)技術(shù)人員體系和技能操作人員體系等,實行公開競聘,雙向選擇。去年11月以后,分行的兩個試點在江蘇、四川也開始啟動。

  如何重新盤整現(xiàn)有的人力資源的盤整,是國有銀行改革中最為迫切的課題之一。銀監(jiān)會副主席唐雙寧曾在公開場合披露,從1998年到2002年,四大銀行已精簡機構(gòu)4.5萬個,裁員達25萬人。但據(jù)媒體報道稱,四家國有銀行仍然有員工近150萬。而對于國際同行來說,同樣的資產(chǎn)規(guī)模僅需員工30萬人。

  然而,與外界猜測背道而馳的是,中國銀行在改革之初即宣布“三不政策”:不大規(guī)模裁員,不搞強迫“提前退休”,不搞買斷工齡。最近有媒體報道稱,中行目前有員工約23萬人,按未來發(fā)展規(guī)劃,只需要15萬到16萬員工。對此,中行發(fā)言人出面否認了這一說法,并稱要繼續(xù)堅持“三不政策”。

  2005年年初,一條爆炸性的新聞登上新聞媒體,中國銀行哈爾濱河松街支行爆發(fā)巨額存款失蹤案,其支行行長高山出逃國外,銀行賬面資金10億元去向不明;隨后,又爆出北京豪森公寓6.5億元虛假個人信貸案件。再聯(lián)系到中行于改革初期爆發(fā)的開平支行案,以及王雪冰、劉金寶、趙安歌等事件,中行一時間風(fēng)聲鶴唳,也令人們對操作性風(fēng)險格外關(guān)注。

  當然,風(fēng)險內(nèi)控的加強,本就在中行的重組目標之內(nèi)。當年中國銀行(香港)上市,風(fēng)險管理是改組的重頭戲。在中銀香港,重組后設(shè)立的風(fēng)險管理委員會與業(yè)務(wù)部門嚴格分開,直接向董事會負責(zé)。在許多項目上,甚至行長本人都沒有審批權(quán),風(fēng)險管理委員會將負有最終否決權(quán)。如今重組龐大的中行,自然要吸取早年的經(jīng)驗。

  到目前為止,首先中行在重組中已經(jīng)調(diào)整了風(fēng)險管理組織架構(gòu),實施風(fēng)險政策分層管理,將風(fēng)險管理政策分為董事會、管理層、業(yè)務(wù)操作層面分別管理,不同層次的授信政策有相應(yīng)的批準程序。其中風(fēng)險政策委員會為董事會的下設(shè)機構(gòu),負責(zé)審定重大風(fēng)險管理政策制度,并監(jiān)督執(zhí)行;第二,對現(xiàn)有的風(fēng)險管理政策制度進行集中清理,確定風(fēng)險管理的政策制度框架、管理流程;第三,整合業(yè)務(wù)流程,加強風(fēng)險集中管理。中后臺支持系統(tǒng)趨于集中,基層行則更集中經(jīng)理進行營銷。

  當前中銀香港重組之后,已經(jīng)基本實現(xiàn)了前、中、后臺業(yè)務(wù)的分立,其提供技術(shù)支持的中臺和負責(zé)決策、信息整合的后臺均由港人負責(zé),在內(nèi)控機制備受指摘的國有商業(yè)銀行領(lǐng)域曾引起相當震動。此番中行重組雖然已經(jīng)在架構(gòu)上初見形態(tài),但人們更關(guān)注的還是由什么人來占據(jù)相應(yīng)崗位,搭建的架構(gòu)最終能否達到目的。

  “溯洄從之,道阻且長”。國有商業(yè)銀行作為整個國民經(jīng)濟的利益交織點,改革需要面對的問題仍然很多。當年的中行董事長劉明康曾直稱中銀香港的重組“不是一次重組,而是一場革命”。今天的中行董事長肖鋼也曾在不止一個場合強調(diào),改革的難點還是在于機制和觀念的轉(zhuǎn)變,而要改變已經(jīng)習(xí)以為常的行為方式,遠非一日之功。

  無論如何,“革命”還遠未成功。中國銀行重組的未竟之路注定不會是一條坦途。(張小彩)

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  中國銀行改革之路

  2003年12月30日,中國銀行獲得政府注資225億美元,成為國有商業(yè)銀行股份制改造試點。

  2004年6月底,中國銀行不良資產(chǎn)處置基本結(jié)束。

  2004年7月7日,中國銀行在銀行間市場發(fā)行140.7億元次級債,這是國有商業(yè)銀行首次發(fā)行次級債補充附屬資本。

  2004年8月,國務(wù)院任命肖鋼為中國銀行董事長,李禮輝為行長。

  2004年8月26日,中國銀行正式掛牌改建為中國銀行股份有限公司。

  2004年8月,中國銀行人力資源改革啟動。

  2004年11月,中國銀行江蘇、四川分行改革試點啟動。

  2005年1月初,中國銀行哈爾濱河松街支行發(fā)生內(nèi)外勾結(jié)票據(jù)詐騙案。據(jù)稱原河松街支行行長高山,早在2000年初便通過“背書轉(zhuǎn)讓”形式將多家企業(yè)存款轉(zhuǎn)至其他賬戶。目前已失蹤的10多億元人民幣仍下落不明。

  2005年2月21日,中國銀行披露,已正式聘任美國籍專家董樂明(Lonnie Dounn)擔任中國銀行信貸風(fēng)險總監(jiān)職位。這是國有商業(yè)銀行第一次在高層管理人員中引入國際專業(yè)人才。

  2005年3月11日,中國銀行增發(fā)一期次級債69.3億元,使其四期發(fā)債規(guī)模達到600億元。

  2005年5月20日,中國銀行宣布面向全球招聘包括12個總行部門級正副職管理者職位、兩個境內(nèi)一級分行行長職位在內(nèi)的25個職位。

 
編輯:姚笛】
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