中新網(wǎng)7月4日電 瑞士信貸第一波士頓董事總經(jīng)理、亞太區(qū)首席經(jīng)濟分析師陶冬在最新一期《財經(jīng)時報》上載文指出，進軍海外，是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須面臨的課題。人力資源不足，是一個重大的瓶頸。然而以目前的國力和企業(yè)的財力，進軍海外又是一場輸不起的豪賭。
中國海洋石油公司提出185億美元收購美國尤尼科石油公司。幾天之前，海爾宣布作價12.5億美元買下美國美泰克，再幾個星期之前，聯(lián)想收購IBM個人計算機業(yè)務(wù)的17.5億元交易正式完成。
其實目前中國企業(yè)在全球各地，至少有上百個大型并購項目在醞釀、談判中。中國企業(yè)的海外并購如泉涌般出現(xiàn)，消息還會陸續(xù)傳來。這也印證了筆者去年5月所預(yù)言的一個海外并購時代的來臨。
中國企業(yè)大規(guī)模地進行海外并購活動，還是共和國歷史上的首次。這反映著國力的增強，中國人今天有在國際舞臺上搞大手筆的財力。體現(xiàn)了人民幣升值的壓力，政府希望企業(yè)出走海外，紓緩?fù)鈪R儲備劇增勢頭。更折射出中國企業(yè)的成熟和壯大，視野和戰(zhàn)略已開始由全國移向全球，定位和發(fā)展走上了一個新的臺階。
海外并購時代來臨
海外并購是一件好事，但也隱含著重大的風(fēng)險。成功的并購必須為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、市場開拓或成本控制帶來明顯的協(xié)同效應(yīng)，做到1+1大于2。舉凡過去一百年世界商業(yè)史上的并購案例，成功的不到兩成。其它有四成并購協(xié)同效應(yīng)并不明顯，剩下的四成則因為企業(yè)文化的沖突、經(jīng)營模式的沖突、人事安排的矛盾而失敗，不少企業(yè)合而又分，甚至受并購?fù)侠鄱归]。
除了企業(yè)文化、經(jīng)營模式和人事上的障礙，中國企業(yè)更面臨語言、文化上的差異。在中國行之有效的經(jīng)營手法、交流途徑、企業(yè)管治和激勵機制，多不適用西方的模式和習(xí)慣。聯(lián)想的柳傳志和海爾的張瑞敏，在中國企業(yè)家中無疑是殿堂級的人物，各自創(chuàng)立了一套管理方法，由此演變出企業(yè)文化和管治風(fēng)格。然而，受歷史條件的局限，兩人的管治風(fēng)格都很具有“中國特色”，管理團隊的作風(fēng)也深受影響。
如何將傳統(tǒng)和風(fēng)格合理、有效地移植到海外企業(yè)中，同時自身的管治思維隨著企業(yè)的發(fā)展、演變而調(diào)整，已成為并購企業(yè)一個急需解決的課題。
中國企業(yè)的海外并購?fù)枰粋�冗長的談判過程，還受到外國政治因素的干擾。拿下并購項目無疑是一個艱苦的過程，不過這只是一個更艱苦、更具挑戰(zhàn)性的整合的開始。掙錢回來永遠比花錢出去更難。整合一定是全方位的，關(guān)鍵在于用人之道。
一場輸不起的豪賭
上世紀(jì)八、九十年代日本人在海外建廠很成功，但是海外并購則多以失敗告終。海外建廠屬從頭開始，可以照搬本部的一套，而并購則必須改造現(xiàn)有的運作模式，保留原有的精華，注入本部的原素和戰(zhàn)略，創(chuàng)造新的商機和運作方式。日本企業(yè)的并購失敗案例中，多與將才的使用有莫大的關(guān)系。本部對外籍管理人員游離于信任與不信任之間，外派人員對外籍管理階層制肘多過制衡，幾年下來不僅目標(biāo)未能達到，原來的架子也散掉了。
進軍海外，是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后必須面臨的課題。人力資源不足，是一個重大的瓶頸。然而以目前的國力和企業(yè)的財力，進軍海外又是一場輸不起的豪賭。
