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“走出去”悖論:中國并購“大躍進”能遂愿嗎?

2005年07月25日 09:46

  (聲明:刊用《中國新聞周刊》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán)并注明摘自中國新聞社《中國新聞周刊》。)

  迅速成長的中國企業(yè)很快發(fā)現(xiàn):他們在以一個世界級的產(chǎn)能,玩一個區(qū)域性的市場。中國似乎已經(jīng)容不下他們了,以前的粗放增長方式迅速走到了盡頭。因此,他們希望通過并購來實現(xiàn)品牌、技術(shù)等方面的“跨越”,進而解決產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級的問題。

  然而,“走出去”的中國企業(yè)正面臨一個悖論:由于產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級問題沒有解決,中國企業(yè)缺乏真正的競爭力,并因此在海外并購中陷于被動。此外,并購雖然有時可以延長他們的產(chǎn)品的生命周期,但不足以從根本上解決技術(shù)進步的問題。

  只有在全社會范圍內(nèi)形成一個系統(tǒng)性的技術(shù)投入的基本條件,才能實現(xiàn)技術(shù)進步和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變,擺脫對通過并購實現(xiàn)“驚險跨越”思維的依賴海外并購:絕望沖動還是驚險跨越在品牌、技術(shù)、流程等方面都準(zhǔn)備不足的中國企業(yè),毅然絕然地選擇了海外并購,他們能遂愿嗎?

  3年前,中國加入世貿(mào)組織時,國內(nèi)最流行的說法是,“狼來了!”在此言仍余音繞梁的今天,歐、美的企業(yè)界開始驚呼:“中國來了!”

  “好像是有點像當(dāng)年的‘百團大戰(zhàn)’,最近中國集中暴露了自己的火力,歐美說中國來了,就是說中國企業(yè)來了!泵懒旨瘓F中國區(qū)主席劉二飛對本刊說。

  劉所說的“百團大戰(zhàn)”指的是最近幾次中國企業(yè)的海外并購。先是今年5月1日,聯(lián)想以12.5億美金完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購——當(dāng)時有觀點認(rèn)為,這是中國企業(yè)大規(guī)模海外并購的開端,也有不同聲音說這可能只是孤案。

  爭論未歇,6月22日(美國西部時間)中海油就宣布著手中國有史以來規(guī)模最大的海外收購——斥資185億美元競購美國的加州聯(lián)合石油公司。

  而幾乎與此同時,海爾集團也宣布競購美國第三大家電巨頭美泰公司。

  另外,讓人印象深刻的還有,此前TCL集團與歐洲老牌的湯姆遜公司和阿爾卡特公司分別建立合資公司。

  “中國企業(yè)界的‘正規(guī)軍’紛紛跨海并購,表明中國企業(yè)海外并購已不是孤立的行為,而是一個趨勢。”全國工商聯(lián)并購公會秘書長、銀河證券副總裁湯世生對本刊說。

  18歲的“絕望”和“沖動”

  這輪并購的主角們——海爾、TCL、聯(lián)想,在國內(nèi)都是真正的市場英雄。聯(lián)想的PC產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率穩(wěn)定在30%左右;海爾的冰箱、冰柜等白色家電業(yè)也長期雄踞業(yè)界頭把交椅;而TCL盡管是彩電和手機行業(yè)的后起之秀,其市場占有率也一度達(dá)到20%左右。

  與這些光榮相伴的,是這些企業(yè)的短暫成長史,“這些企業(yè)更像是一群十八九歲的男孩,他們荷爾蒙分泌非常旺盛,非常沖動。他們就是要到處跑,做出一些出人意料的事情來。”銀河證券副總裁湯世生說。

  對于這些特殊的“男孩們”而言,“荷爾蒙”就是其按捺不住的產(chǎn)能。以中國家電業(yè)為例,其歷史不過20年,但它卻是一個從任何產(chǎn)品都稀缺到任何產(chǎn)品都過剩的20年。

  最初,企業(yè)的“利潤”直接取決于“產(chǎn)能”,簡單的技術(shù)引進加上廉價的勞動力,再加巨大的市場需求,接下來就是坐等收錢。如一位投行高管對本刊所說,只要能建一個高效率的加工廠,就能容易地賺到“快錢”。什么都做,什么都能賺錢,不用擔(dān)心賣不掉,中國很多企業(yè)都已經(jīng)習(xí)慣于這樣。

  這導(dǎo)致的直接結(jié)果就是“同質(zhì)產(chǎn)品”的“重復(fù)競爭”。這群迅速成長的“男孩”很快發(fā)現(xiàn):他們在以一個世界級的產(chǎn)能,玩一個區(qū)域性的市場。中國似乎已經(jīng)容不下他們了,以前的增長方式迅速走到了盡頭。

  當(dāng)初賺“快錢”積累下了結(jié)構(gòu)性的過剩,這從目前眾多家電企業(yè)的開工率就可以看得出來,“2000年以來,中國家電企業(yè)的開工率如果能達(dá)到40%就算謝天謝地了。”東方高圣投資顧問公司經(jīng)理冀書鵬說。

  根據(jù)冀的研究,國內(nèi)家電業(yè)的產(chǎn)能過剩已達(dá)到白熱化。以微波爐為例,目前,格蘭仕、海爾等前五大廠商的年產(chǎn)能突破了3000萬臺,而內(nèi)地微波爐的市場容量僅為每年400萬臺,全球微波爐的年出貨量也不過5000萬臺左右。這就意味著,僅內(nèi)地企業(yè)的產(chǎn)能就需要全球市場來消化吸收。其他如冰箱、空調(diào)、電視等也都面臨著類似問題。

  另一方面,市場中的同質(zhì)化“血拼”從未止歇,價格戰(zhàn)已經(jīng)算是“溫柔一刀”,業(yè)界直接“消滅”對手產(chǎn)能的故事屢見不鮮。

  最近,國內(nèi)一家著名家電企業(yè)收購了另一家國內(nèi)同類企業(yè),目的就是將該企業(yè)“品牌雪藏、產(chǎn)能閑置、人員遣散”,這家企業(yè)的管理層直言不諱地說:“與其花幾個億和對手打價格戰(zhàn),不如直接‘消滅’他們!

  與此同時,外國品牌的直接競爭也愈演愈烈。長江商學(xué)院教授曾鳴指出,以韓國LG公司為例,去年其在中國的生產(chǎn)額達(dá)到600億元,一半都在中國銷售。

  柳傳志曾詮釋過這種感覺:中國最優(yōu)秀的企業(yè)現(xiàn)在遇到了一個“瓶頸”。所謂“瓶頸”就是在某個領(lǐng)域觸到“天花板”后,很難再有所作為。

  于是5年來,聯(lián)想找不到“北”,做了諸多嘗試,后來又回到了電腦主業(yè);TCL走了一個很大的彎路,在手機行業(yè)掙了錢又賠了錢;長虹除了價格戰(zhàn)以外幾乎沒有別的辦法;海爾更是廣泛嘗試,做電腦、玩資本,但都不甚成功。

  “這些企業(yè)實際上面臨兩個致命的困境:一個是粗放的生產(chǎn)模式下的產(chǎn)能過剩,另一個是產(chǎn)業(yè)升級的能力缺失!敝秀y國際首席經(jīng)濟學(xué)家曹遠(yuǎn)征對本刊說。這被認(rèn)為是中國企業(yè)如何“現(xiàn)代化”的主要問題。

  而當(dāng)它們陸陸續(xù)續(xù)地與各路跨國公司交鋒之后,又忽然發(fā)現(xiàn)自己似乎已經(jīng)沒有足夠的時間去按照經(jīng)典商業(yè)理論“一步一個腳印”地成長為世界級企業(yè)。這就是中國企業(yè)遇到的“國際化”難題。

  企業(yè)“國際化”和“現(xiàn)代化”的問題縱橫交錯,糾纏著中國的企業(yè)家們。在此背景下,業(yè)界頗為流行的一種說法產(chǎn)生了:留下來是等死,走出去是找死,等死不如找死,所以我必須走出去。

  正如銀河證券副總裁湯世生所說,中國企業(yè)在掙了許多“快錢”后意識到,以前能賺快錢,就不愿賺慢錢;現(xiàn)在意識到了只掙“快錢”,最后等來的卻是死期,于是就選擇海外并購,冒險一搏。

  也就是說,面對“現(xiàn)代化”和“國際化”,中國企業(yè)選擇了“對沖”式的解決途徑,有人評價說這是“負(fù)負(fù)得正”、“以毒攻毒”,“方式粗暴而充滿風(fēng)險”。

  《紐約時報》最近的一篇文章稱:“中國企業(yè)之所以這樣做(海外并購)部分的原因是因為絕望!

  事實上,“沖動”背后也飽含著動人的愿景:如擁有對方成熟的銷售渠道,“暗渡陳倉”占領(lǐng)市場;實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的真正“跨越”;“草船借箭”打造自己的全球品牌等等,進而走出產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級乏力的困境——時髦的說法是通過國際化“倒逼”企業(yè)現(xiàn)代化。

  “在品牌、技術(shù)、流程等方面都準(zhǔn)備不足的中國企業(yè),毅然絕然地選擇了海外并購,他們能遂愿嗎?我為他們捏一把汗!遍L江商學(xué)院院長項兵對本刊說。

  只有夢想沒有光榮

  事實上,這一輪中國企業(yè)的海外并購確實讓人捏把汗。

  看上去,中國的市場英雄普遍選擇了奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù),如海爾選擇美泰公司,TCL選擇湯姆遜以及聯(lián)想選擇IBM的PC業(yè)務(wù)。無論這些歐美品牌曾經(jīng)在歷史中散發(fā)出多么耀眼的光芒,走到今天,他們確實已無力回天了。在歐美業(yè)界,這些企業(yè)和業(yè)務(wù)被歸為“最不可能成功”的一類。

  以海爾競購的美國第三大家電企業(yè)美泰公司為例,“除了海爾,世界上沒有任何其他戰(zhàn)略競爭對手愿意出價收購這個搖搖欲墜的家電制造商。此前只有一家私人股權(quán)投資公司希望買下它,幾乎可以肯定的是,這家投資公司將會在大幅裁員和降低成本后再次賣出美泰,從中賺取差價!泵绹耐顿Y銀行家阿瑟·克羅格說。

  海爾怎么使這樣一家企業(yè)起死回生呢?海爾是最早走出去的中國家電企業(yè),在美國建立了從設(shè)計、生產(chǎn)到營銷的完整系統(tǒng)。但其在海外盈利微薄,2004年來自全球海外生產(chǎn)銷售的收入不足其總體收入的8%。在美國,海爾品牌也一直徘徊在中低端產(chǎn)品的窘境之中。這次,海爾一改其最初單一品牌擴張的模式,顯然,看重的是對方的銷售渠道和品牌價值。

  美國業(yè)界的主流看法認(rèn)為,對于一直采用單一品牌戰(zhàn)略的海爾而言,要拯救美泰需要一整套新的技巧。

  人們有理由懷疑:像海爾這樣的中國企業(yè)究竟是精明的生意人還是只知道收購不景氣公司的買主?“歐美企業(yè)為什么會被我們收購呢?為什么它們上百年、幾十年的老品牌就干不下去了?中國企業(yè)如何管理歐美企業(yè)?我很難相信中國的管理者具有這種管理能力。中國這些‘18歲的孩子’真正明白自己當(dāng)初是怎么賺錢的嗎?他們的優(yōu)勢究竟在什么地方?”湯世生說。

  我們似乎很難清楚地聽到這些問題的答案。最近海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在一次論壇上表示:“海爾的國際化到了一個關(guān)口,正遭受國外競爭對手的狙擊,過去了就是成功人士,過不去就是烈士!睆埖南敕ê軋远ǎJ(rèn)為現(xiàn)實根本不允許你考慮是否該國際化,而只能考慮如何國際化。

  “中國企業(yè)需要先想得明白,才能做得明白。實際上在跨國并購中,想明白了也不一定能做明白,為什么全世界70%的并購都以失敗告終,魔鬼都藏在細(xì)節(jié)中。”美林集團的劉二飛對本刊說。

  對于這一點,兩年來一直躬行海外并購的TCL集團總裁李東生應(yīng)該感同身受。并購之初的喜悅和榮光褪去之后,TCL在海外的風(fēng)險和危機已經(jīng)暴露無遺——李曾承諾的“合資公司將在18個月扭虧”的目標(biāo)已經(jīng)成為不可完成的任務(wù)。

  截至今年4月末,TCL集團(000100)發(fā)布一季度報告承認(rèn)虧損3.27億元人民幣。此前,在港上市的TCL多媒體(1070HK)與TCL通訊(2618HK)也公告巨虧信息。業(yè)界據(jù)此認(rèn)為,TCL集團與國際彩電巨頭湯姆遜合資的TCL—湯姆遜公司(TTE)和與手機巨頭阿爾卡特合資的TCL—阿爾卡特(TA)公司財務(wù)狀況均完全失控。

  TCL遇到的第一個“意外”是,原本非?春脺愤d的技術(shù)優(yōu)勢,并希望借此走出技術(shù)缺失困境,結(jié)果卻發(fā)現(xiàn),對湯姆遜在液晶技術(shù)研發(fā)上的判斷出現(xiàn)了戰(zhàn)略性失誤——自去年始,平板電視在歐洲彩電市場成為更新?lián)Q代的新主角,面對技術(shù)變革,湯姆遜卻在很早前就決定把所有的錢都用在背投電視產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)上,而放棄了平板液晶電視技術(shù)的開發(fā)。這樣一來,湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)反而成了TCL在歐洲市場“被動挨打”的直接原因。

  第二個令TCL高層“意外”的就是品牌問題。李東生原本希望通過湯姆遜的子品牌RCA在北美“暗渡陳倉”擴展市場,但這個原本被認(rèn)為“頗具實力”的品牌,卻是一個已經(jīng)非常沒落的品牌,由于湯姆遜早就打算賣掉它,因此根本沒有對其進行很好的保養(yǎng)和維護。

  在為購買RCA付出大量費用后,TCL還得花費更多錢去提升和維護這個早已褪色的品牌。TCL集團的一位管理層曾對本刊抱怨:“在北美還不如索性推廣TCL本身的品牌,原本希望靠別人的品牌在北美擴張的夢想幾乎徹底破滅。”

  這兩個“意外”,至少說明中國的企業(yè)在走出去之前,缺乏必要的準(zhǔn)備,顯得莽撞和大意。一位投行高管對本刊回憶說,一些中國企業(yè)去國外做合資、并購,常常連一個顧問都不請,甚至覺得找投行是沒事找事。

  “在這種情況下出去,免不了會摔得鼻青臉腫。如果真摔疼了,就要痛定思痛!眲⒍w說。

  “跨越”的疑惑和悖論

  現(xiàn)在看來,中國企業(yè)在最“絕望”的時候沖了出去,而等待他們的,恐怕還是同樣的“絕望”。原本希望通過并購來實現(xiàn)品牌、技術(shù)等方面的“跨越”,進而解決產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級的問題,但結(jié)果卻可能發(fā)現(xiàn),孤注一擲的海外并購帶來的是步履蹣跚的狼狽。

  在清華大學(xué)教授侯若石看來,中國企業(yè)海外并購要實現(xiàn)真正的“跨越”,還要看自己真正的實力能不能做到。

  今年6月初,另一起并購案佐證了“實力”在并購中是多么重要。與大陸企業(yè)在并購中付出高昂的代價不同,臺灣明基公司同德國西門子公司的“劃算”交易令大陸企業(yè)界頗感艷羨。

  在這起交易中,西門子以較高的代價擺脫了其苦心經(jīng)營多年的手機業(yè)務(wù)。為此,西門子要向明基支付2.5億歐元,還要另外支付5000萬歐元購買明基2.5%的股份。此外明基還享有了西門子手機業(yè)務(wù)的所有專利權(quán)。

  相比之下,聯(lián)想集團則以現(xiàn)金和承擔(dān)債務(wù)的方式向IBM支付了17.5億美金,同時還向IBM轉(zhuǎn)讓了聯(lián)想集團19%的股權(quán)。

  為何IBM不花分文就擺脫了無利可圖的業(yè)務(wù)?而同樣知名的西門子公司則要付出如此大的代價,而且將來即使明基使其手機業(yè)務(wù)扭虧為盈,西門子也只能得到一些微不足道的好處?

  “并購的價格和方式反映了收購者的核心競爭力!泵绹鸫髮W(xué)客座教授何翔皓說。

  明基公司擁有來之不易的實力,比如其供應(yīng)鏈管理能夠極其迅速地將新設(shè)計投入市場,它的創(chuàng)造性和競爭力令對手折服。而在國外業(yè)者看來,聯(lián)想、TCL等企業(yè)更像是利用短期市場機會獲利的“貿(mào)易集團”。

  如此一來一個悖論產(chǎn)生了:中國企業(yè)希望通過海外并購來解決產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級的問題。而反過來,由于產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級問題沒有解決,中國企業(yè)缺乏真正的競爭力,并因此在海外并購中陷于被動。

  也就是說,“國際化”中暴露出企業(yè)沒有“現(xiàn)代化”的問題,而通過“國際化”,企業(yè)還是無法跨越“現(xiàn)代化”的艱辛過程。也許中國的企業(yè)原本就不應(yīng)該抱有太大幻想,“當(dāng)年用國內(nèi)市場換技術(shù),結(jié)果收獲甚微,今天通過海外的市場換技術(shù)就能遂愿嗎?還有其他的問題,如管理、品牌戰(zhàn)略等,能通過海外并購一攬子解決嗎?”曹遠(yuǎn)征說。

  “走出去找死”這條路并不能令中國企業(yè)走出缺乏核心競爭力和實力的現(xiàn)實困境!白叱鋈ナ且环N思維定勢,這種思維定勢中有著巨大的缺陷。不一定非要用‘找死’的方式,企業(yè)有很多新的方式可選擇!遍L江商學(xué)院教授曾鳴說。

  中國企業(yè)是否在用一個片面的邏輯將自己逼到“天涯海角”?實現(xiàn)所謂“國際化”和“現(xiàn)代化”也并非只有海外并購一途?本刊走訪的學(xué)者和業(yè)者普遍認(rèn)為,中國企業(yè)不妨重新審視一下國內(nèi)市場。

  以頗具實力的臺灣高科技企業(yè)為例,“目前他們選擇兩條路:一是選擇擺脫代工宿命,借助具有龐大潛力的大陸市場,發(fā)展品牌;另一條路就是將廉價生產(chǎn)基地外移到大陸,繼續(xù)參與國際分工。”臺灣中研院人文社會科學(xué)研究所瞿宛文研究員說。

  臺灣高科技企業(yè)大多選擇了前者,希望利用大陸的廉價勞動力和龐大的市場需求培養(yǎng)品牌和提升技術(shù)。在臺灣企業(yè)和大量的日韓企業(yè)、歐美企業(yè)看來,大陸市場就是最大的國際市場,因此大量的研發(fā)和設(shè)計中心不斷落戶中國大陸。

  事實上,在類似家電、PC這樣高度國際化的市場中,已經(jīng)很難割裂中國市場和國際市場之間的關(guān)系。而中國企業(yè)在“國際化”的理念上似乎非常教條,簡單地偏執(zhí)于在海外建廠或者建立銷售代理處。

  一個不容忽視的事實是,過去15年中,中國基本形成了兩個基本的陣營:一類是完全融入國際化的生產(chǎn)鏈,以O(shè)EM為主,如格蘭仕等;另一類是在本土市場混戰(zhàn)中勝出的“草莽英雄”,如TCL、海爾等。

  有意味的是,昔日的“草莽英雄”都紛紛嘗試“國際化”,而已經(jīng)融入國際生產(chǎn)鏈的OEM企業(yè)卻都努力“國內(nèi)化”——在國內(nèi)建立渠道、推廣自身品牌。

  “這兩類中國企業(yè)都缺乏核心能力,但‘草莽英雄’有很實用的品牌管理能力,OEM出身的企業(yè)則深諳國際游戲規(guī)則和國際產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造,這兩類企業(yè)如何融合,將是未來中國企業(yè)非常重要的機遇!痹Q說。這或許才是中國企業(yè)實現(xiàn)“現(xiàn)代化”和“國際化”的一條路徑。

  (文章來源:《中國新聞周刊》作者:王晨波)

 
編輯:姚笛】
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